Ajatuksia Medici-ilmiöstä ja "välimaastosta"

Teos : Frans Johansson : Medici-ilmiö – Huippuoivalluksia alojen välimaastossa (alkuperäisteos: The Medici Effect – Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts and Cultures); 2004. Suomennettu 2005 Maarit Tillman. 266 s.

Kirjan sisältö ja pohdintaa

Kirjan lähtökohtana ja tausta-ajatuksena on Medici-ilmiö, mikä juontaa juurensa 1400-luvun Italiaan ja renessanssin aikoihin. Medicit olivat firenzeläinen pankkiirisuku, joka aikanaan rahoitti mm. eri alojen taitureita. Medicit olivat eräs niistä suvuista, jotka aikaansaivat erilaisten taiteilijoiden, kuten kuvanveistäjien, tiedemiesten, runoilijoiden, filosofien, arkkitehtien ja pankkiirien kasaantumisen Firenzeen. Nämä erilaisten taiteen ja tieteen alojen edustajat kokoontuivat yhteen ja oppivat toisiltaan asioita, joita eivät olisi oppineet toimiessaan vain "omiensa" kanssa. He olivat synnyttämässä renessanssin aikaa, milloin luovuus oli voimavara.

Kirjan kirjoittaja lähtee ajatuksesta, että nykyäänkin voidaan synnyttää samanlainen Medici-ilmiö, missä erilaisuudesta ja erilaisten taiteen ja tieteen alojen välimaastoista voidaan innovoida mitä ihmeellisempiä uusia mahdollisuuksia tehdä myös businesta.

Välimaasto

Välimaastolla tarkoitetaan sellaista ajatusten ja ihmisten kohtauspaikkaa, missä ihmiset voivat yhdistellä eri alojen ja näkökantojen sekä erilaisten kulttuuritaustojen perimää ja tietämystä aikaansaaden uusia ja luovia oivalluksia ja ajatuksia. Näistä uusista ideoista Johansson käyttää nimitystä välimaastoideat tai –innovaatiot. Välimaastoideoille on tyypillistä, että ne ovat varsin usein yllättäviä ja kiehtovia. Ne myös usein avaavat ovia aivan uusille aloille ja mahdollistavat siten asioita, jotka voivat vaikuttaa maailman kulkuun ennennäkemättömällä tavalla.

Johansson käyttää kirjassaan lukuisia esimerkkejä välimaastoideoista ja niiden synnystä, mutta mielestäni eräs merkittävimmistä on Charles Darwinin evoluutioteorian kehittyminen. 

Charles Darwin oli kerännyt 5 vuoden maailmanympärimatkallaan lintuja Galapagossaarilta, joita hän esitteli John Gouldille, joka oli yksi aikansa merkittävimmistä eläintieteilijöistä. Darwinin maailmanympärimatkan tarkoitus alunperin oli tutkia geologisia asioita, ja sen vuoksi hänen muistiinpanonsa Galapagossaarien linnuista olivat puutteelliset. Gould analysoi lintuja tarkemmin, ja esitti Darwinille, että Darwinin peipoiksi luulemat linnut olivatkin kaikki omia lajejaan, jotka olivat kehittyneet eri saarilla erilaisiksi sen mukaan, mihin esimerkiksi nokkaa oli käytetty. Gould teki luokitustyön, mutta Darwin alkoi pohtimaan, oliko lintulajin mahdollista jakautua kahdeksi tai useammaksi lajiksi, jos linnut elivät eristyksissä eri saarilla. Tämä pohdintatyö pohjusti evoluutioteorian esiinmarssin.

Johansson esittää, että maailma on juuri nyt - tänään - optimitilassa välimaastoideoiden toteutumiselle.

·      Ihmisten liikkuvuus on kasvanut

·      Tieteenalat kokevat yhdistymisprosesseja

·      Laskentateho on kasvanut huimasti

Nämä asiat mahdollistavat erilaisten poikkitieteellisten ajatusten ja oivallusten yhdistämisen ja sitä kautta aivan uudenlaisten innovaatioiden syntymisen. Ihminen on kuitenkin osittain kaikkea luovaa toimintaa vastustava, ja niinpä hän keksii kaikenlaista, miten joku uusi idea tai ajatus pyritään tuhoamaan jo alkumetreillä. Johansson käyttää termiä "assosiaatioeste" kuvaamaan sitä ilmiötä tai voimaa, joka on kyettävä voittamaan, jotta voi ajatella riittävän avoimesti tai luovasti.

Assosiaatioeste

Meillä kaikilla on erilaisia assosiaatioesteitä, mutta taustastamme ja elinympäristöstämme johtuen assosiaatioesteet ovat eri henkilöillä eri korkuisia. Mikäli omaamme korkean assosiaatioesteen, pyrimme tyypillisesti ongelmien sattuessa toimimaan määrätietoisesti opitulla tavalla tietynlaisten mallien pohjalta. Matalan assosiaatioesteen omaavilla henkilöillä ongelman ratkaisu ei käynnisty samalla tavalla, vaan he pyrkivät yhdistelemällä eri asioita ja näkemyksiä löytämään jonkun luovan ja ehkäpä täysin uuden tavan käsitellä ongelmaa. Usein yhdistely ei muodostu loogiselta pohjalta ja ei perustu aikaisempaan kokemukseen.

Eikö ole juuri niin, että suuressa osassa maailmaa ja kulttuureja kokemusta pidetään ainoana mahdollisuutena hankalien ongelmien ratkaisussa. Usein ajatellaan, että hän on niin nuori ja kokematon, että ei hänellä voi olla kykyä ja kapabiliteettiä ratkaista vielä tämän tason asioita. Harvoin meillä riittää kykyä ajatella, että ehkäpä taustoistaan ja diversiteetistään johtuen hän saattaa pystyä yhdistelemään näkemiään ja kuulemiaan asioita sellaiseksi ratkaisuksi, mikä aluksi kuulostaa jopa "järjen vastaiselta", mutta rohkeudellaan ja omaperäisyydellään voisikin johtaa erinomaiseen lopputulokseen. Aikaisemmin esitetty evoluutioteorian kehittyminen Darwinin päässä on juuri hyvä esimerkki siitä, että Darwinin alhainen assosiaatioestetaso mahdollisti asioiden yhdistämisen niin, että hän uskalsi julkaista sen astisen maailman vallankumouksellisemman teorian lajien kehityksestä.

Assosiaatioesteiden kaataminen on yksi suurimmista haasteista edettäessä kohti Medici-ilmiön ilmapiiriä. Assosiaatioesteiden murtamisessa onnistuminen helpottuu mikäli seuraavia asioita on tarjolla:

·      Ympäristö missä on useiden kulttuurien vaikutuspiirissä

·      Kyky analysoida ja oppia täysin uudella ja erilaisella tavalla

·      Kyky hylätä tähän hetkeen asti saadut oletukset

·      Useiden näkökulmien soveltaminen

Kirjassa on mielenkiintoinen esimerkki alunperin ruotsalaisesta keittiöalan gurusta Marcus Samuelssonista, joka on syntynyt Etiopiassa. Hänen vanhempansa kuolivat tuberkuloosiin ja hänet adoptoi Göteborgilainen pariskunta, jossa mies oli geologi. Geologi-isä vei Marcusta ympäri maailmaa, ja Marcus tottui syömään jo pienestä pitäen kaikenlaista ruokaa. Lisäksi hän tummaihoisena "ruotsalaisena" tutkaili maailmaa eri silmin kuin perinteiset ruotsalaislapset. Hän päätti 16-vuotiaana hakeutua Göteborgin ravintolakouluun, ja suoritti harjoittelujaksoja Sveitsissä ja Itävallassa sekä teki maailmanympäriristeilyn. Tämän käänteentekevän matkan jälkeen hän alkoi soveltaa ainutlaatuista näkökulmaansa ja kokemuksiaan. Vaikka hän oli nuori hänen ajatuksensa alkoivat nopeasti kantaa hedelmää New Yorkissa, missä on tuhansia ravintoloita. Marcuksen yhdistelmät kykenivät voittamaan monen herkuttelijan luottamuksen, ja Aquavit-ravintola palkittiin vuonna 2004 eräänä New Yorkin parhaimpana ruokaravintolana. Tärkeää on myös tiedostaa, että Marcuksen innovointikyvylle annettiin ravintolan omistajan puitteissa mahdollisuus. Omistaja otti tietoisen riskin ja avoimella mielellä antoi Marcukselle mahdollisuuden, joka mahdollisti uudenlaisen menestyksen.

Kuinka usein hyvät ideat sortuvat elon tiellä vain siihen, että vanhemmat, opettajat, esimiehet tai muut vaikuttavat eivät näe tai halua nähdä potentiaalia, mikä monissa nuorten ideoissa ilmenee ? Miten oppisimme löytämään enemmän yhteistä säveltä ja sitä kautta ottamaan riskejä ja antamaan uusille mahdollisuuksille elintilaa ?

Usein meidän koulutuksemme ainakin läntisissä maissa lähtee siitä, että on olemassa tiettyjä totuuksia, joihin keskitytään. On olemassa myös tiettyjä auktoriteetteja, jotka ovat aina olleet oikeassa. Näitä auktoriteetteja on opetettu myös kunnioittamaan ja hiukan olisi hyvä pelätäkin. Elävästi tulee mieleen sellaiset instituutiot kuten poliisilaitos, opettajakunta ja kirkko, jotka ovat aina olleet oikeassa ja virheettömiä.  Nykyisin on havaittavissa selvää muutosta ko. instituutioiden toiminnassa, joka on kyseenalaistanut monia asioita. On naispappeja, jotka haastavat jopa Raamatun kertomuksia. On poliiseja, jotka ohjaavat liikenteessä asenteella, että sakottaminen ei ole ainoa keino liikennevalistuksessa. On myös opettajia, joiden luovuus antaa tilaa yhä erilaisille lapsille, ja ymmärrys lapsien erilaisesta kehittymisestä on huomioitu hyvin monissa kouluissa. Yleisesti voidaan todeta, että suomalainen yhteiskunta on viime vuosina hyvin alkanut ymmärtää erilaisuutta ja erilaisia kansallisuuksia. Se on hyvä pohja assosiaatiokynnyksen madaltamiseen, ja sitä kautta "innovaatiopohjan" kasvattamiseen.

Olen itsekin ollut onnellisessa asemassa saadessani kiertää monissa maailman maissa ja erityisesti 18 kuukauden jakso Italiassa avasi monessa mielessä omia silmiäni. Luulen sen myös alentaneen omaa assosiaatiokynnystäni ja sitä kautta muiden ihmisten ja näkemysten kuuntelua. Yksi merkittävä kehitys omassa toiminnassani (ainakin itse kuvittelen niin) on ollut se, että olemassa olevia oletuksia asioista kannattaa puntaroida huolella, ja hylätä niistä jopa jotain. Hyvä käytännön esimerkki voisi olla keskellä kirkasta päivää aurinkoisella terassilla punaviiniä nauttiva keskinkertaisesti pukeutunut mieshenkilö, joka selvästi nauttii arkipäivänäkin keittiön antimista, myöskin viinin lumoista, ja vielä ruoan päälle ottaa rennosti nokkaunet terassilla. Voisi kuvitella, että ko. henkilö ensioletusten perusteella on nautiskelija, joka ei kykene kontrolloimaan alkoholinkäyttöään edes päivällä, ja lisäksi käyttää pari tuntia hyvää työaikaa moiseen nautiskeluun. Kaiken kukkuraksi kehtaa nukkuakin julkisella paikalla. Hylätään ensioletukset, ja ajatellaan, että ko. herra on lähtenyt läheiseltä tehtaalta mielen puhdistavalle lounaalle, joka tyypillisesti kestää hiukan 30 minuuttia pidempään. Tehtaan omistajakin hyväksyy ko. menettelyn, joten käytännössä tehtaalla on lähes kahden tunnin mittainen tauko, ja menetetty työaika kompensoidaan tekemällä hiukan pidempää päivää. Siis työn tuottavuus olisi sama kuin 30 minuutin lounastauolla. Lisäksi ruoka onkin pääasiassa vihanneksia, leipää ja kanaa antaen riittävän ja terveellisen latauksen iltapäivän suorituksille. Aterian kanssa nautittu punaviini rentouttaa ja laukaisee mielen tilan, missä ajatus juoksee ja samassa voi kehitellä tehtaan prosesseja paremmiksi. Ja pienet torkut varmistavat, että virkeystila jatkuu työpäivän loppuun asti. Lienee selvää, että ensioletuksilla on merkittävä vaikutus assosiaatioesteen muodostumisessa. Olen kirjan kirjoittajan kanssa myös samaa mieltä siitä, että kansainväliset kokemukset ja ulkomailla asuminen pienentävät assosiaatiokynnystä huomattavasti.

Johansson esittää, että assosiaatioesteiden kaatamisen tai madaltamisen jälkeen meillä on mahdollisuus suhtautua avoimemmin eri aloilta ja ympäristöistä tuleviin asioihin, ja yhdistellä niitä uusiksi innovaatioiksi. Hänen mielestään erilaisten uusien asioiden "mieleenjuolahtamisen" todennäköisyys samalla kasvaa. Tästä hän mainitsee esimerkkinä

Louis Pasteurin, joka oli tehnyt uutterasti töitä kanakoleraviljelmien kanssa, ja unohti erään viljelmän vuonna 1875 kesäksi laboratorioon. Pidettyään hiukan kesälomaa hän palasi laboratorioon ja siirsi vanhan bakteeriviljelmän kanoihin, ja ihmetteli, että kanat eivät kuolleet vaan tulivat vaan hiukan kipeiksi ja paranivat. Pasteur luuli aluksi, että viljelmässä oli jotain vikaa, ja hankki uuden viljelmän ja siirsi sen taas kanoihin, jotka säilyivätkin hengissä. Pasteur tajusi, että ensimmäisellä kerralla bakteerit eivät olleetkaan täysin kunnossa, ja kanat säilyivät, mutta tulivat immuuneiksi. Hän oli sattumalta aikaansaanut osaamisellaan ja kyvyllään ajatella laajasti rokotteen, joka mullisti maailman.

Menestyksekkääseen innovointiin kuuluu myös jatkuva ajatusten luominen ja epäonnistumisten hyväksyminen. Monet hyvät ja yhdistetyt luovat ideat syntyvät sattumalta, ja toisaalta niitä saattaa edeltää lukuisat kokeilut ja epäonnistumiset. On tieteellisesti osoitettu, että innovaatioiden määrän kasvaessa ns. superajatuksen löytymisen todennäköisyys kasvaa. Samoin on osoitettu, että aikaisempi ja tuleva innovaatiomenestys riippuvat sattumasta enemmän kuin mistään muusta. Eli käytännössä hyvän innovaation takana on hikeä ja kyyneleitä varsin usein.

Kun ajattelen perinteisiä teollisuudenaloja, kuten metsä- ja metalliteollisuutta, uskon, että Johanssonin esittämät ajatukset olisivat erittäin tervetulleita. Mistä löydetään sellaisia uusia innovaatioita ja ajatuksia, joiden pohjalta voitaisiin kehitellä kokonaan uusia business-konsepteja em. alueille. On epätodennäköistä, jos 30 vuoden kokemuksen omaavat tuotantotaustaiset paperi-insinöörimiehet tai samalla taustalla olevat koneinsinöörit kokoontuvat miettimään jotain uutta ja ihmeellistä. Olen itse nähnyt, että sellaiset mietinnöt harvoin johtavat mihinkään uuteen. Vanhojen oletusten ja kokemusten pohjalta "päivitetään" asioita, ja siitä sitten eteenpäin. Erilaisiin säästöihin toki löytyy aika paljon ajatuksia. (Huom. kirjoittajan oma huomio).

Kirjan loppupuolella Johansson esittää myös muutaman tyypillisen ansan, jotka ovat tyypillisiä ihmisluonteelle ja usein estävät Medici-ilmiön aikaansaamisen. Ensimmäiseksi ihmiset eivät ns. prospektiteorian mukaan vihaa epävarmuutta, vaan pelkäävät tappiota. Tappio on elävämpi kuin voitto, ja se tekee usein kipeää. Eli epävarmuuteen suuntautuminen ei sinällään pelota, mutta mahdollisen tappion pelkääminen kylläkin. Tämän vuoksi pyrimme mieluummin olemaan omalla alueellamme tai alallamme, kun asiat menevät melko hyvin, emmekä uskaltaudu kohti välimaastoa, koska riskien ottaminen saattaisi vaarantaa nykyisen aseman ja turvallisuuden.

Toinen tyypillinen ansa on ilmiö, miksi tyypillisesti monet sijoittajat eivät myy kurssien laskiessa vaan odottavat parempia aikoja.  Taloustieteilijät nimittävät usein jo käytettyä rahaa "uponneeksi kustannukseksi", koska sijoitettu pääoma on mennyt eikä sitä sellaisenaan saa takaisin. Tämä tunnesidonnainen ansa muodostaa esteen välimaastoon pyrkiville, sillä kun olemme panostaneet johonkin tuntuvasti, meistä tuntuu, että olisi parasta jatkaa samaan malliin. Vaihtaminen tässä vaiheessa ei kannata.

Kolmas Johanssonin mainitsema tyypillinen ansa on se, että katsomme usein välimaaston riskejä vain yhdestä näkökulmasta ja juuri siitä näkökulmasta, jota olemme käyttäneet tavanomaisella alalla toimiessamme. Vakiintuneiden alojen riskit ovat selväpiirteisempiä. Vaihtamalla näkökulmaa esimerkiksi keittiöguru Marcus Samuelssonin malliin, "haluan tehdä asioita eri tavalla ja ryhtyä johonkin, mihin kukaan ei ole ennen ryhtynyt; se on ainoa mahdollisuuteni onnistua", voidaan lähestyä riskejä aivan eri tavalla.

Tärkeää on myös tietysti riskien tunnistaminen ja pelon hallinta.  Tehokkain tapa pelkoa vastaan on tunnustaa se, ja usein silloin käynnistyy prosessi, missä aletaan tottua pelkoon ja riskiin, ja silti voidaan jatkaa eteenpäin. Jos pysähdytään pelon tunteeseen, useimmiten jäykistytään siihen, ja liike ja ajatuskin loppuvat. Siirtyminen välimaastoon muodostuu erittäin hankalaksi. Loppujen lopuksi tärkeään rooliin tässäkin asiassa tulee luonteenpiirre nimeltä rohkeus. Rohkeus ottaa riski, ja edetä elämässä. Kuuluisa MIT:n professori Larry Susskind tiivistää asian hyvin:" Suurin riski on olla ottamatta riskiä."

Suosituksia kirjan perusteella

Kirja on hyvin helppolukuinen ja erilaisin esimerkein valottaa hyvin mahdollisuuksia, mitä erilaisuuden tutkiminen ja avoin mieli mahdollistaa. Mielestäni kirja soveltuu erityisen hyvin sellaisille henkilöille tai organisaatioille, jotka ovat jo vuosia takoneet "samaa rautaa". Kirjan avulla voi yrittää ymmärtää, että maailmaan mahtuu paljon muutakin kuin oma näkökenttä.

Ihmiset, jotka ammatikseen haastattelevat ihmisiä uusiin työpaikkoihin tai rekrytoivat suoraan uusiin tehtäviin, kirja voisi avartaa näkemystä, että yksi haastattelu tai CV-paperi eivät pelkästään kerro kovinkaan paljon ihmisestä. Oletusten hylkääminen ja mahdollisesti tarkoituksella aivan erityyppisen ihmisen palkkaaminen voi osittain olla riski, mutta myös suuri mahdollisuus uudenlaisen ajattelun kehittämisessä.

Toivoisin ihmisille ja omille kollegoilleni halua kokeilla uusia ideoita riskit analysoiden hiukan hanakammin. Ymmärrän, että mekin olemme resurssien suhteen tiukoilla, mutta ennustan, että panostamalla uusiin ideoihin ja ihmisiin ottaen riskinkin (halliten ja tiedostaen riskit) säilytämme paremmin ihmisten motivaatiota ja pitkässä juoksussa täten myös välillä rohkeuttakin vaativan tekemisen meiningin. Uudet ideat ja niiden toteutus vaatii resurssien varaamista sellaisiin kohteisiin, jotka ei välttämättä heti ensimmäisellä puolivuotiskaudella tuota mahdottomasti. Toisaalta voidaan ajatella, että miksi hyviä resursseja makaa jatkuvasti kannattamattomissa busineksissa.

Me voimme kaikki laajentaa omaa näkemyskenttäämme hakeutumalla aktiivisesti ja ennakkoluulottomasti uusiin haasteisiin. Kannustan kaikkia vaihtamaan välillä työtehtävää, työympäristöä (esimerkiksi ulkomaan komennuksella) tai jopa työpaikkaakin. On myös kannattavaa kierrellä mahdollisuuksien mukaan maailmalla ja kiireettömästi tutkailla maailman menoa ilman tarkkaa aikataulua ja ohjelmaa.

Rakentavaa on myös hakeutua keskusteluihin, joissa itse on kuuntelijan roolissa. Hakeutua tilanteisiin, joissa ei tiedä keskusteltavasta asiasta aluksi mitään. Opetella uusia asioita, ja kouluttautua alueilla, joita ei jokapäiväisessä elämässä kohtaa.

Käykää huutokaupoissa, missä tapaa kaikentasoista ihmiskuntaa, missä myydään usein kauniita esineitä, ja vieläpä monasti jännittävällä ja humoristisella tavalla. Joskus voi jäädä "turska" käteen. Älä huolehdi, autotallissa on tilaa.

Lopulta kuitenkin lienee oleellista se, että ihminen kuuntelee oman sydämen ääntä, ja sen perusteella tekee mahdolliset liikkeet. Mikäli ne johtavat ns. välimaaston alueelle, voi sieltä löytää varmasti uudenlaisia mahdollisuuksia ja myös uhkia, joita oman kodin kiikkutuolissa ei koe.

Ajatuksia Kososen ja Dozin ketterästä strategiasta

Teos : Yves Doz & Mikko Kosonen: Fast Strategy ; 2008. 253 s.

1. Kirjan sisältö ja pohdintaa

Dozin ja Kososen kirja on teos ns. strategisen ketteryyden (”Strategic Agility”) merkityksestä tämän päivän yritysmaailmassa ja etenkin sen merkityksestä strategian luomisessa, jalkauttamisessa, ja muutoksen ja häiriön johtamisessa.

Kirjan lähtökohtana on havainto, että tämän päivän maailmassa monet yritykset kohtaavat tarpeen muuttua ja uusiutua nopeammin, koska reaalimaailman haasteet  ovat yhä monimutkaisempia ja epälineaarisia ja muuttuvat nopeasti koko ajan.  Kirjassa esitetään matriisi, missä yritykset voidaan jakaa kategorisesti neljään eri lohkoon muutoksen nopeuden ja kompleksisuuden mukaan:

1.    Muutosnopeus alhainen ja muutoksen luonne yksinkertainen / lineaarinen

2.    Muutosnopeus alhainen ja muutoksen luonne monimutkainen / epälineaarinen

3.    Muutosnopeus korkea ja muutoksen luonne yksinkertainen / lineaarinen

4.    Muutosnopeus korkea ja muutoksen luonne  monimutkainen / epälineaarinen

Ensimmäiseen kategoriaan kuuluvat tyypillisesti operaatio-ohjatut yritykset, ja toiseen ryhmään yritykset, joiden ohjaava voima on strateginen suunnittelu. Kolmas ryhmä sisältää yksityisyrittäjiä, ja neljäs ryhmä sisältää strategisesti ketteriä yrityksiä.

Strateginen ketteryys jakaantuu kolmeen dimensioon:

1.    Strateginen herkkyys (”Strategic Sensitivity”)

2.    Kollektiivinen sitoutuminen (”Collective Commitment”)

3.    Resurssien notkeus (”Resource Fluidity”)

Strateginen herkkyys

Strateginen herkkyys on tämän päivän hektisessä ja kiireisessä maailmassa avainasemassa. Strategisella herkkyydellä käytännössä tarkoitetaan sellaisia tuntosarvia, jotka mahdollisimman nopeasti ja selvästi antavat tietoa ja palautetta yrityksen ympäririllä olevasta maailmasta. Tällaisten tuntosarvien tulisi haistella maailmaa yhdessä asiakkaiden, partnereiden, liiketoiminta-alueen tutkijoiden ja muiden tietäjien, poliittisten päättäjien, lakimiesten ja sopivissa määrin kilpailijoiden kanssa. Hyvän verkoston avulla strateginen herkkyys paranee, ja ns. insight-tiedon määrä kasvaa. Yrityksellä on siis sellaista tietoa, mitä ei välttämättä pysty lukemaan kirjallisuudesta ja lehdistä tai seuraamalla tv:tä ja internetiä. Insight-tieto on usein aika subjektiivistä, mutta mikäli samansuuntaisia asioita otetaan esille eri foorumeissä ja eri henkilöiden toimesta, voidaan jo hyvällä syyllä olettaa, että yrityksen olisi hyvä varautua jo johonkin tulevaan ”taistoon”.

Pääpaino tulisi keskittää asiakkaan mielipiteiden ja maailman seuraamiseen ja ymmärtämiseen. Monasti asiakkaan kuunteleminen katsotaan tärkeäksi, mutta miten tiiviisti oikeasti kuunnellaan asiakasta. Asiakkaalla on usein parempi ja konkreettisempi tieto siitä,  mitä markkinalla on tapahtumassa ja miksi ? Usein asikkaan näkemystä, ainakin poikkeuksellista sellaista, saatetaan aliarvioida ja jopa vähätellä, koska kuvittelemmme osaavamme ja ymmärtävämme asiat asiakasta paremmin Keskitytään omien mieltymysten ja suunnitelmien toteuttamiseen, ja asiakkaan palaute unohtuu taka-alalle. Varsinkin insinöörimaailmassa ”NIH-ilmiö” (not invented here) aiheuttaa monien tuotteiden ja palvelujen ylisuunnittelua (overengineering), koska suunnittelu ei kuule tai kuuntele asiakkaan tarvetta, vaan haluaa kehittää ja suunnitella täydellisen koneen, jolloin siitä saattaa tulla liian monimutkainen käyttää ja usein myös liian kallis.

Strategisen herkkyyden merkitys on kasvamassa merkittävään rooliin, sillä monilla toimialoilla muutokset ovat nopeita, ja joitain asioita on tehtävä, vaikka varmuutta tulevasta ei aina 100 % olekaan. Jos strateginen herkkyys on alhainen, merkitsee se usein sitä, että  yrityksen sisäinen näkymä on nohjaava ja ollaan auttamattomasti jäljessä markkinan vaatimuksista. Strategisen herkkyyden merkitys korostuu kuluttajamarkkinalla ja sellaisilla toimialoilla, missä tuotteet ovat kertakäyttötuoitteita tai niiden hinta muuten on alhainen. Suurissa pääomaa vaativissa tuoteratkaisuissa strategisen herkkyyden merkitys on kasvamassa, mutta ei näyttele niin merkittävää osaa kuin jatkuvan muutoksen alla olevissa toimialoissa.

Kosonen kertoo hyvän esimerkin Nokiasta, jonka strategiajohtajana hän työskenteli pitkään, missä tietoisesti järjestettiin tilaisuuksia globaalilla tasolla, joissa koottiin yhteen asiakkaiden tutkijoita, Nokian alihankkijoita, yrityksen edustajia erilaisilla taustoilla (ns. sisäisiä innovaattoreita) ja ulkopuolisia tutkijoita. Tällaisten tilaisuuksien päätavoite oli kerätä ja ymmärtää markkinalla tapahtuvia asioita ja heikkoja signaaleja, jotta Nokia voisi riittävän ajoissa tehdä vastaavasti strategista suunnittelutyötä. Samaa metodia käyttää IBM, jolla on niin sanottu ”Innovation Jams” – prosessi, missä em. Tyylinen verkostoitunut ryhmä yhdessä jakaa ja miettii, missä maailma ja markkina menee. Toimiva prosessi vaatii osallistujilta avoimuutta ja yhdessä tekemisen meininkiä. Erityisesti toimialoilla, missä alihankintaverkoston ja jakeluketjun rooli itse lopputuotteen tekemisessä ja markkinale saattamisessa on merkittävä, strategista herkkyyttä aikaansaadaan nimenomaan yhteisellä pohdinnalla. Perinteinen teen kaiken itse –ajattelu ei nykymaailmassa riitä, vaan on uskallettava avata omaa prosessiaan, ja ottaa jopa muita ulkopuolisia pelaajia omaan strategiaprosessiin, jotta markkinatila voidaan parhaiten ymmärtää.

Kirjan perusteella yrityksen innovaatioprosessin monimuotoisuus ja hyvyys määrittää merkittävästi strategisen herkkyyden tason. Jos yrityksessä on aktiivinen ja toimiva innovaatiokulttuuri, missä mukana siis yrityksen ulkopuoleltakin olevia yhteistyökumppaneita, strateginen herkkyys on suuri, ja ymmärrys markkinasta hyvä.

IBM:n Emerging Business Opportunities (EBO) prosessi on hyvin mielenkiintoinen, missä strategista herkkyyttä testataan jatkuvasti ja etsitään uusia markkinamahdollisuuksia, joihin tulevaisuuden kasvu ja yrityksen toiminta pohjautuu. Se on IBM:n ylimmän johdon työkalu, mikä siis yksinkertaisuudessaan mahdollistaa kannattavan liiketoiminnan tulevaisuudessa.

Kollektiivinen sitoutuminen

Eräs suuren yrityksen isoista haasteista on löytää ns. yhteinen sävel eli voima, millä saadaan johdon strategiset tavoitteet toteutettua. Tyypillinen vahvoista tytäryhtiöistä tai erillisistä tulosyksiköistä koostuva yritys taistelee jatkuvasti strategisten päätösten haastamisesta ja ajatuksesta, hyödyttääkö tämä minun businesta, vai sotkeeko se kaiken ja aiheuttaa vaan sekaannusta ja kustannuksia.

Kollektiivisen sitoutumisen syntyyn vaikuttaa oleellisesti yrityksen syntyhistoria eli onko yritys rakentunut eri yksiköitä ja erillsiä yrityksiä sulauttamalla vai toisaalta ns. ”nollasta” eli vanhaa historiaa ei ole.  Nollasta lähdettäessä on itsestään selvää, että kollektiivisen sitoutumisen löytäminen on huomattavasti helpompaa kuin tilanteessa, missä useita entisiä omia yhtiöitään tai yksiköitään omine vanhoine toimintatapoineen ja johtajineen yritetään noudattamaan edes joltain osin yhdessä sovittuja asioita. Jälkimmäisessä tapauksessa on tyypillisesti vahvoja johtajia, jotka haastavat usein yhtiön ylimmän johdon, ja toimivat omavaltaisesti ja joskus vastoin yhtiön ylimmäön johdon tahtoa. Toimitaan niinkuin aina ennenkin hiukan ajatuksella: ”Tehtiin tällainen päätös, mutta siitä huolimatta meidän yksikkä tekee näin !”

Hyvänä esimerkkinä nollasta lähtemiselle ja sitä kautta rakentavalle pohjalle rakentuvasta ylimmän johdon kollektiivisestä sitoutumisesta voidaan mainita Nokia, joka aikanaan synnytettiin niin, että Nokian entiset muut businekset, kuten kaapeli- ja saapasbusiness myytiin pois, ja jäljellejäänyt telekommunikaatiobusiness alistettiin Jorma Ollilalle. Samalla telekommunikaatiobusiness sai terveen ja uuden lähdön, ja Ollila oivalsi heti alustalähtien, että hänen johtoryhmässään saa ja osittain pitääkin olla eri mieltä – ei siis etsitä status queta, vaan haastetaan status que – mutta strategisten asioiden eteenpäinvienti isossa yhtiössä vaatii ehdottomasti debatoinnin ja keskustelujen jälkeisen sitoutumisen. 100 % sitoutuminen ei tarkoita 100 % konsensusta. Oleellista on ventiloida ja haastaa sekä pääjohtaja että johtoryhmän muut jäsenet rakentavaan keskusteluun ja ajatusten vaihtoon, mutta samalla ymmärtää, että minun ajatukset eivät aina ole oikeita tai ne eivät sellaisenaan automaattisesti etene yhtiön johdon agendalle ja toteutusprojekteiksi, vaan ne voivat joutua ”hyllylle” haudottavaksi. Kaikkein tärkeintä on hyvksyä tehdyt päätökset henkiselle tasolla niin, että yrityksen etu ajautuu oman tai oman yksikön etujen edelle. Voidaan olla siis eri mieltä, mutta strategisten asioiden nopea jalkauttaminen vaatii, että päätösten jälkeen esitettävä malli ja ajatukset ovat kaikkien johtoryhmän jäsenien kommunikoinnissa eteenpäin samanlaisina, jolloin organisaatio yhtiön läpi saa samanlaisen signaalin, eikä ns. ”varjoagendoja” enää olisi.

Kollektiivisen sitoutumisen luonnissa yhtiön pääjohtajalla on suuri rooli yhtiön ylimmän johtoryhmän tasolla. Hän on ainoa henkilö vastuussa siitä, mitä tapahtuu, jos virhelyöntejä ilmenee tai käytännössä varjoagendat häiritsevät käytännön toteutusta. Samalla tavalla jokainen johtaja on vastuussa oman ryhmänsä kollektiivisesta sitoutumisesta.

Kosonen ja Doz korostavat, että sitoutuminen ei ole konsensus asioista, vaan ryhmän kypsyyttä ja viisautta osoittava kokonaisuus, jonka  olemassaolo on ymmärrettty yhtiön kannalta parhaaksi. Koska olemme kaikki ihmisiä, ja meidän oma sitoutuminen ja muiden mielipiteiden ymmärrys vaatii hyvää itsetuntoa ja asioiden hahmotuskykyä, joudutaan välillä työskentelemään paljonkin, että sitoutuminen voisi syntyä. Monissa yhtiöissä ja kansallisuuksisa on voimassa edelleen kultuuri, missä esimerkiksi kyläpäällikkön ajatuksia ei kyseenalaisteta, vaan yritetään toimia hänen toivomusten mukaisesti.

Tulevaisuuden sitoutumista IBM parantaa systeemillä, missä nuoria johtajia ja high-performance-luonteen omaavia pyydetään mukaan ylimmän johdon kokouksiin, jotta he näkisivät missä mennään ja mistä puhutaan. Kun he aikanaan saattavat tulla top teamin jäseniksi, heillä on jo käsitys haasteista ja toisaalta he ovat jo osittain kartalla yhtiön kehittämisen suuntauksista. He ovat olleet rakentamassa omaa sitoutumistaan yhtiön tavoitteisiin, ja sitä kautta oma sitoutuminen on luontevaa ja helpompaakin kuin jos tulisi kuvioihin suoraan toisesta yrityksestä tai yrityksen jostain vahvasta omasta yksiköstä.

Mikäli kollektiivistä sitoutumista ei synny tai 100 % konsensuksen etsiminen on pääasia, strategisten asioiden eteenpäinvienti hidastuu voimakkaasti ja yrityksen agiliteetti kärsii.

Resurssien notkeus

Perinteisesti ollaan ajateltu, että yksikkö tai osasto omistaa omat resurssinsa, jolloin palkanmaksu on korvaus omalle osastollesi tekemästä työstä. Mikäli joko haluaisit tai yhtiön kannalta olisi järkevää, että sinun kykyäsi hyödynnetään ulkoisen maailman muutokset mahdollisimman tehokkaasti huomioiden, on luonnollista, että yhtiön resursseja tulisi ”uudelleensijoittaa” selvästi nykyistä joutavammalla tavalla ja nopeammin nimenomaan sinne, missä kasvua on nähtävissä.

Resurssien ohjaamisen lähtökohta on strategiset ratkaisut, joiden perusteella yhtiötä ohjataan tulevaisuudessa. Tämä lienee eräs suurimmista haasteista operatiivisella tasolla ymmärtää, koska esimerkiksi osastotasolla tehdään konkreettista työtä, jonka avulla kassavirtaa rakennetaan nyt, ja varsinkin nykyhetken ja tulevaisuuden tarpeiden erilaisuuden näkeminen voi helpottaa osastopäällikköä luopumaan esimerkiksi jostain tärkeästä resurssistaan, koska uskotaan, että se auttaa yhtiötä tulevan rakentamisessa yhtiötasolla, vaikka omalle osastolle usein asia tuntuu ja nähdään menetyksenä.

Kansainvälisessä yhtiössä resurssien joustava liikuttaminen ei ole helppoa. Monilla ihmisillä on omat kotinsa ja perheensä eri puolella maailmaa, joten resurssin joustava käyttö maailmanlaajuisesti vaatii useita keskusteluja ja eräänlaisten aitojen madallusta. Ei riitä, että ilmoitetaan, että kannustamme ihmisiä liikkumaan ympäri maailmaa, ja aktiivisesti hakemaan itselle uusia haasteita. Resurssin joustava käyttö vaatii globaalia kommunikointia myös työnantajalta. Selviä kurinalaisia ja läpinäkyviä ohjeita ja sääntöjä, mitä ja miten toimitaan.

Oleellista on omata järjestelmä, missä kukaan esimies ei tunne ”omistavansa” ketään resurssia, vaan resurssit ovat täällä nyt töissä joko mielenkiinnosta projektiin tai projektipäällikköön. Työntekijöiden liikkuvuutta voidaan parantaa myös järjestelmällä, missä liikuteltavan työntekijän ja hänen mahdollisen perheensä elämä järjestetään toimivaksi. Yhtiön ylimmän johdon puheet ja mallit tulisivat kehittää ja antaa tukensa resurssin joustavammalle liikkumiselle.

Kuinka sitten kokonaisuudessaan strategista kettyryyttä voidaan käytännössä parantaa ? Doz ja Kosonen antavat kolmen kohdan listaan, joita tulisi levittää näkyvästi resurssien tulevaisuuden suunnittelusta.

1.    Selvät tavoitteet ja tuulen suunta

2.    Korkeaa luokkaa olevat yrityksen business mallit

3.    Vahva leadership –kulttuuri

Tavoitteet tulisivat olla selkeät nimenomaan core-businesten alueella. Yrityksen ylätason businessmallit pitää olla niin selkeitä ja yksinkertaisia, että toteutusvaiheessa suorituksen hajonta on vähän riippuvainen henkilöistä. Leadership-kulttuuri tarkoittaa voimakasta ajatusta, että on olemassa yksi tavoite, joka saavutetaan. Leadereitä on joka organisaation tasolla, ja he yhdessä työntekijöiden kanssa tuemme heidät ja he tukevat minua matkallamme kohti uusia haasteita. Nykyajan leader ei liikoja selittele, vaan tekojen kautta toteuttaa annettua strategiaa, kuitenkin yhdessä ihmisten kanssa.

Itse uskon nimenomaan leadershipin voimaan. Leadereiden on haluttava olla strategisesti joustava, ja leadereiden on kannustettava haastamaan olemassaolevaa. Leaderit ohjaavat joukkoja tarvittaessa vahvastikin strategisten päätösten suuntaan ja kommunikoivat tärkeistä asioista jatkuvasti keräten kentän palautetta jatkuvasti. Muutokset suunnitelmiin toteutetaan nopeasti ja ihmiset huomioonottaen. Silloin saadaan porukka mukaan, ja kas kummaa alkaa tapahtua.

Kenen tulis lukea ?

Kirja on hyvää lukemista strategiasta kiinnostuneille ja eritoten perinteisten yhtiöiden johtajille.

Ajatuksia Sinisen Meren Strategiasta

Teos :  W. Chan Kim & Renee Mauborgne : Sinisen meren strategia (alkuperäisteos: Blue Ocean Strategy); 2005. Suomennettu 2005 Talentum Oyj. 280 s.

1. Kirjan sisältö ja pohdintaa

"Tehtävänämme on oppia ja kehittyä, ja uskomme palavasti ideoihin, joita kirjassamme esitämme. Nämä ideat eivät kuitenkaan ole sellaisia ihmisiä varten, joiden pyrkimyksenä on päästä elämässä helpolla tai vain pysyä hengissä. Jos kuulut heihin, voit lopettaa lukemisen tähän. Jos sen sijaan haluat tehdä jotain merkittävää ja luoda yrityksen, jonka viitoittamana tulevaisuus hyödyttää niin asiakkaita, työntekijöitä, osakkeenomistajia kuin yhteiskuntaakin, niin tämä kirja on sinua varten. Tavoitteeseen ei pääse helposti, mutta siihen pyrkiminen kannattaa."

Sinisen meren strategia on kirja, josta "kansa" puhuu. Se on globaali bestseller, ja sinällään hyvä esimerkki sinisen meren strategian toteuttamisesta käytännössä. Kirjan kirjoittajat ovat itse onnistuneet siinä, mistä kirjassaan kertovat. Todella kovan kilpailun alueella, yritysten strategian pohdinnassa, kirjoittajat ovat löytäneet oman sinisen merensä, ja luultavimmin tuottaneet sekä itselleen että monille lukijoille paljon hyviä hetkiä. Kirjoittajat ovat professori W. Chan Kim, joka toimii strategian ja kansainvälisen johtamisen professorina INSEADissa Yhdysvalloissa ja Renee Mauborgne, joka toimii strategian ja liikkeenjohdon professorina INSEADissa Ranskassa. Molemmat ovat julkaisseet lukuisia julkaisuja strategisen johtamisen alueella, ja kuuluvat alansa "guruihin".

Kirja perustuu huolelliseen ja pitkäjänteiseen työhön, missä kirjoittajat ovat analysoineet 15 vuoden aikana lukuisia eri yrityksiä (paneutuivat yli 150:een ns. strategiseen siirtoon) ja niiden menestymisen lääkkeitä. Kirjassa esiteltäviä ideoita on hiottu ja testattu monissa yrityksissä maailmanlaajuisesti ennen kirjan syntyä.

Kirja tarjoaa monia hyviä esimerkkejä, viitekehyksiä ja työtapoja päivittäiseen tekemiseen. Esitetyt työkalut eivät yksipuolisesti tue ainoastaan strategia-asioita, vaan niitä voi mielestäni soveltaa monille muillekin elämän alueille.

Kirjassa tuodaan hyvin esille menestymisen eräs peruslähtökohta; usko itseensä ja tekemisen riemuun. On oleellista analysoida ympäröivää maailmaa, ja yrittää löytää mahdollisimman realistinen kuva yrityksen toimintaympäristöstä. Lisäksi on tärkeää pohtia tulevaisuuden mahdollisuuksia ja varsinkin ihmisten käyttäytymistä. Kun reaalimaailma on analysoitu, voidaan keskittyä omaan maaliin pääsyyn. Tässä kirjassa pyritään maali löytämään ns. sinisen meren strategialla.

Sinisen meren strategian lähtökohta on se, että katsomalla asioita ennakkoluulottomasti uudesta näkökulmasta, on mahdollista löytää yritykselle tai toimialalle sellainen strategiaprofiili, joka erottuu olemassa olevista kilpailijoista siinä määrin, että verinen kilpailu markkinaosuuksista, hinnoista ja asiakkaista kääntyy hyödyntämättömän markkinatilan käyttämiseen sekä uudenlaisen kysynnän löytämiseen. Ja tämä saavutetaan vielä kannattavasti. Pyritään kilpailemaan järkevästi kuitenkin niin, että mahdollisille kilpailijoillekin jää oma tilansa. Uuden markkinatilan valtaaminen hoidetaan tavalla, missä kilpailijoita ei väkisin pyritä nujertamaan, vaan oivalletaan, että ainoa tapa kukistaa kilpailijat on lakata yrittämästä nujertaa niitä.

Kirja painottaa strategista pohdintaa ja uudistumishaastetta, eikä keskity pelkästään strategian implementointiin pitäen mielessä implementoinnin haasteet ja vaikeudet. Kirja laittaa strategiatyöskentelyn haasteet: uudistaminen, luominen ja toteuttaminen juuri tähän järjestykseen.

Kirjassa on lukuisia esimerkkejä menestystarinoista, jotka ovat syntyneet joko sattumalta tai hyvinkin suunnitelmallisen työn ja strategisen silmän avulla. Esimerkkien menestystä on vaikea objektiivisesti analysoida, koska usein menestystarina on kirjoitettu jälkikäteen. Itse kuitenkin uskon siihen, että monien menestystarinoiden takana on sinisen meren strategian tyyppistä toimintaa, joka sopivassa ajan hetkessä ja markkinassa on hyödynnetty ja käännetty hienoksi poluksi ja tarinaksi. Tämänpäivän hyviä esimerkkejä onnistumisista ovat esimerkiksi Applen I-Pod ja miesyhtye Il Divo.

Sinisen meren strategia on selkeä ja looginen kokonaisuus. Kirja esittää hyvin konkreettisia tapoja pohtia oman yrityksensä tai toimialansa nykytilaa ja verrata sitä omaan toimintaympäristöönsä. Kirja nojautuu ns. strategiaprofiilin muodostamiseen, joka on minun mielestäni kirjan tärkein ja konkreettisin anti. Strategiaprofiilin avulla pyritään havainnollistamaan Markkinen nykytilanne. Lisäksi pyritään ymmärtämään, mihin kilpailijat tällä hetkellä investoivat, mitä kilpailutekijöitä alalla nykyään käytetään, miten kilpaillaan tuotteiden, palvelujen ja toimituksen osalta sekä mitä kilpailijoiden tarjonta asiakkaille antaa. Nämä asiat laitetaan graafiseen muotoon, missä niitä on helppo tulkita. Ns. Arvokäyrien avulla voidaan helposti nähdä yrityksen tila verrattuna joko toimialaan tai yksittäisiin toimijoihin, sekä miettiä missä jatkossa haluaisimme olla, jotta voisimme luoda asiakkaille ns. arvonlisää. Lisäksi arvokäyristä voidaan hakea vastausta siihen, ansaitseeko liiketoiminta menestystä. Kun yrityksen tai sen kilpailijan arvokäyrällä on hyvälle sinisen meren strategialle ominaiset kolme piirrettä – painopiste, erilaisuus ja mieleenpainuva motto- yritys on oikeilla jäljillä. Jos arvokäyrä on samantapainen kuin kilpailijoilla, ajaudutaan usein veriseen kilpailuun eli ns. punaiselle merelle, ja yrityksen strategia on pitkälti muiden jäljittelyä eikä sillä ole mitään syytä erottua muista. Punaisella merellä veri lentää, ja yrityksen kaupalliset mahdollisuudet ja luontaiset kasvunäkymät ovat rajalliset, ja ajaudutaan tyypillisesti kustannusten perässä juoksemiseen ja ihmisten vähentämiseen. Kirjan tekijät esittävät, että punaisella merellä seilaavat firmat joutuvat perustamaan menestyksensä veriseen kilpailuun, ja hyväksymään alhaiset katteet sekä luottamaan onneen.

Kirjassa esitetään myös kätevä tapa kehitellä omaa mahdollista sinisen meren strategiaa pohtimalla neljää eri avaintekijää:

1.    Asiakkaan saamaa hyötyä

2.    Hintaa

3.    Kustannuksia

4.    Käyttöönottoa

Kaiken lähtökohtana on asiakkaan saama hyöty. Antaako yrityksen tarjonta poikkeuksellista hyötyä ? Poikkeuksellisen hyödyntestaus voidaan suorittaa mm. kirjassa esitetyn asiakkaan hyötykartan perusteella. Asiakkaan hyötykartta auttaa tarkastelemaan asioita näkökulmasta, missä pohditaan kokemuksia, joita asiakas saa tuotteesta tai palvelusta, sekä näytetään kaikki hyötymahdollisuudet, joihin palvelu voi vastata. Pyritään löytämään sellaiset asiat ja keinot, joilla on asiakkaalle poikkeuksellista hyötyä.

Vahvan tulovirran takaamiseksi hinnanasetanta pitää olla sopiva. Se ei saa olla liian korkea, mutta ei liian matalakaan. Kirjassa Kim ja Mauborgne esittävät "massan hintaputki"- työkalun, jotta vastustamattomalle tuotteelle tai palvelulle löydetään oikea hinta, mikä ei ole alhaisin hinta. Hintaputki on idealtaan hiukan samankaltainen, kuin vapaan markan aikainen valuuttaputki, missä Suomen pankki pääsääntöisesti antoi markan vaihdella tietyn ns. valuuttaputken sisällä suhteessa muihin valuuttoihin. Näin markan arvo pyrki löytämään mahdollisimman järkevän hinnan huomioiden ulkoisen maailman liikkeet. Kimin ja Mauborgnen hintaputki lähtee ajatuksesta, missä tuotteen tai palvelun hinnoittelu jaetaan kolmeen tyyppiin sen mukaan, miten tuotteen juridiset oikeudet ja resurssit ovat suojattu, ja onko tuotetta helppo jäljitellä.  Vaihtoehtoisia tuotteita tai palveluita luettelemalla voi nähdä koko sen asiakaskirjon ja hintatason, jota voidaan kalastella myös muilta aloilta. Näin päästään selville tasosta, mitä asiakkaat ovat valmiita maksamaan käyttämistään tuotteista ja palveluista. Kohdeasiakkaiden enemmistön tavoittava hintahaarukka on ns. massan hintaputki. Kirja kehottaa noudattamaan hintaputken puoliväliin tai alaosaan sijoittuvaa hinnoittelua alusta pitäen, jos tuotteella tai palvelulla on suuret kiinteät kustannukset tai jos kustannusrakenteelle on etua suurista mittakaavaeduista ja yhteistuotannon eduista.

Sinisen meren idean voittomahdollisuuksien maksimointi lähtee liikkeelle siitä, että strategisen hinnan löydyttyä, siitä vähennetään haluttu kate, jolloin jäljelle jäävät tavoitekustannukset. Se poikkeaa siis ns. perinteisestä hinnoittelu-kustannusmallista, missä kustannukset määräävät hinnan. Kirja kyllä toteaa, että lähdettäessä liikkeelle strategisesta hinnasta saadaksemme selville tavoitekustannukset, törmäämme mahdollisesti haasteisiin, joskus jopa käytännön mahdottomuuteen. Monissa tapauksissa törmätään sinisen meren strategiassakin siis kustannusten karsimiseen ja "kustannustalkoisiin". Kirja käyttää T-Fordia, Ikeaa ja Swatchia esimerkkinä tuotteista ja caseistä, joissa tavoitekustannukset asetettiin tavoitehinnan ja katteen erotuksena, ja sitten alettiin töihin. Kirja esittää kaksi pääkeinoa kustannustavoitteen toteuttamiseksi: ylhäältä järkeistäminen ja kustannusinnovaatiot ja toisaalta kumppanuudet. Jos tavoitekustannuksia ei pystytä saavuttamaan perinteisillä "karsimismenetelmillä", on kolmantena vaihtoehtona ns. hinnoitteluinnovaatio.  Hinnoitteluinnovaatio käsitteenä jää hiukan hämärän peittoon, ehkä se on jotain sinisen meren mystiikkaa ?

Mielestäni kaikkien yritysten, liiketoimintakokonaisuuksien tai tulosyksiköiden olisi järkevä tehdä oma strategiaprofiilinsa, ja läpikäydä strategiaprofiilin laatimisjärjestys, mikä on myös esitetty kirjassa. Harjoitustyö kannattaisi varmasti, ja ainakin vahvistaisi tai kyseenalaistaisi nykyisiä linjauksia, ja mahdollistaisi uskoon ja tahtotilaan perustuvan maaliin pääsemisen.

Kuten monet meistä ovat käytännössäkin nähneet, mikään strategia ei etene ja toteudu ilman implementointia. Asioiden visiointi ja suunnittelu on haastavaa ja vaatii avaraa katsetta sekä strategista viisautta. Pienessä yhtiössä implementointi on jossain määrin helpompaa kuin suuressa, mutta monissa tapauksissa implementointiprosessi kohtaa monia painavia haasteita. Ennen kuin yritys tosissaan lähtee muuttamaan kurssia ja suuntaa kohti sinistä merta, sen tulee koulutuksen avulla voittaa pelkäävien luottamus. Pelkääjiä on monella rintamalla; työntekijöissä, liiketoimintakumppaneissa kuin suuressa yleisössäkin. Strategian implementoinnista on kirjoitettu kymmeniä ellei satoja kirjoja. Kim ja Mauborgne lähtevät liikkeelle siitä, että keskittymällä nopeasti kokonaiskuvaan ja uuden asian tai tilanteen välttämättömyyteen avoimella kommunikoinnilla voitetaan työntekijöiden, kumppaneiden ja mahdollisesti suuren yleisön luottamus. Kirjan tekijät esittävät ns. SMI-indeksin (sinisen meren idea-indeksi), mikä on tehokas tapa päästä kokonaiskuvaan käsiksi tiivistämällä aiemmin esitetyt oleelliset asiat: hyöty, hinta, kustannukset ja käyttöönotto. Kaikki johtajat ovat tietoisia siitä, että implementoinnin haaste on valtava. Myös pääasialliset esteet on tiedostettu. Ne ovat työntekijät, resurssien rajallisuus, motivaatio ja politiikka.

Sinisen meren strategia eroaa punaisen meren strategiasta sikäli, että se merkitsee huomattavaa irtiottoa vallitsevasta tilanteesta. Sinisen meren strategiassa siirrytään arvokäyrien samanlaisuudesta arvokäyrien erilaisuuteen vähin kustannuksin. Se nostaa huomattavasti toteutuskynnystä. Punaisella merellä seilaaminen on myös rankkaa, mutta monille ihmisille on "turvallisempaa" ja ennen kaikkea helpompaa seilata omalla merellä kuin lähteä uusille kaukaisillekin merille. On helpompaa olla ja ihmetellä asioita Jyväskylässä välillä rankassakin pakkasessa mieluummin kuin suunnistaa vaikkapa vaan Helsinkiin "loskaan ja tuuleen". Puhumattakaan etelän auringosta. Turvallisuus on kuitenkin ihmisyyteen ja inhimillisyyteen kuuluva vahva tekijä, mutta se usein estää myös siniselle merelle pääsyn tai aikaansaa mahdollisen laivan uppoamisen punaisella merellä.

Sinisen meren strategian periaatteita kirjassa on esitetty kuusi kappaletta, joista itse onnistuin löytämään vain viisi. Ne ovat:

1.    Markkinarajojen uudistaminen

2.    Keskity kokonaiskuvaan, älä numeroihin

3.    Nykyistä kysyntää laajemmalle kurkottaminen (ei-asiakkaat)

4.     ?

5.    5. Voita tärkeimmät organisatoriset esteet

6.    Toteutus osaksi strategiaa

Vaikka onnistuisikin pääsemään punaiselta mereltä siniselle merelle tai löytämään suoraan sinisen meren, siellä seilaaminen ei ole itsestään selvyys. Siniselle merelle alkaa tulla muitakin purjehtijoita, tai voi jopa tankkeri ajaa yli. Miten säilyttää asemansa ja olla purjehtimatta karille ? Milloin yrityksen tulisi pyrkiä luomaan uusi sininen meri ?

Historia ja lukuiset tutkimukset ovat osoittaneet, että ei ole pysyvästi erinomaisia yrityksiä, niin kuin ei ole pysyvästi erinomaisia toimialojakaan. Lähes jokaista sinisen meren strategiaa aletaan lopulta jäljitellä. Mutta ilmeisesti vuosia erilaisilla merillä purjehtineet yritykset ovat oppineet, että vain kyseenalaistamalla oma nykyinen toiminta, kunnioittamalla vanhoja karikkoja ja merirosvoja sekä uskomalla itseensä voi löytää perille, minne sitten onkaan matkalla. Kirja kehottaa purjehtimaan sinisellä merellä mahdollisimman kauas, jotta etumatka muihin olisi pitkä.

Kirja vahvisti myös henkilökohtaisella tasolla tunnetta, että satamassa ei kannata istua liian kauan, siinä voi tulla kipeäksi tai niin tärkeät purjehdustaidot voivat unohtua. Lisäksi nuoriso voi keksiä uuden höyrylaivan, jolloin täytyy uskaltaa uusiin "tuuliin".

2. Metsäteollisuuden ja paperikoneenvalmistuksen asema globaalilla merellä

Metsäteollisuus ja sitä tukeva koneenrakennusteollisuus seilaavat pitkälti punaisen meren alueella. Metsäteollisuudessa on viime vuosina kuumeisesti etsitty keinoja kannattavuuden jatkuvan laskun pysäyttämiseksi. Paperin maailmanmarkkinahinnat ovat jatkaneet laskemistaan jo vuosia, ja monet muuttuvien kustannusten elementit ovat puolestaan nousseet. Trendin kääntämiseksi ei ole näkyvissä nopeita lääkkeitä.

Toimialan mereltä on moni purjehtija hävinnyt tai ajanut karille. Suomalainen osaaminen ja tahto on ollut suunnistusapuna, kun myrskyjä ja merirosvoja on kohdattu. Olemme pystyneet säilyttämään sekä metsäteollisuuden että koneenrakennusteollisuuden lippulaivoja täällä Suomessa, vaikka itse laivat purjehtivat hyvinkin kansainvälisillä merillä.

Tänään omat laivamme ovat uusien haasteiden edessä. Satamat ovat monella rintamalla siirtymässä yhä kauemmas ja paineita itse etenemiseen käytettävän teknologian yksinkertaistamisesta ja hintatason alenemisesta on paljon. Lisäksi uuden tyyppinen matalapaine uhkaa paperia ainakin maailman läntisillä merillä; internet on kaappaamassa yhä suurempaa pottia mainontatuulesta. Paperikoneenrakentajat joutuvat siirtämään kapasiteettiään lähemmäs asiakassatamiaan, ja perinteisillä merillä pitäisi pystyä seilaamaan tarjoten elinkaaripalveluja ja uutta ajattelutapaa. Tällä hetkellä merellä seilaajia ei ole monta, mutta suurella todennäköisyydellä uusien tai "uusvanhojen" purjehtijoiden määrä kasvaa.

Jälkimarkkina-merellä puhaltavat erilaiset tuulet kuin perinteisellä kapitaali-alueella. Uusia vuonoja on tulossa peliin mukaan; ympäristönsuojelu ja energiatalous voivat avata uusia vuonoja jo olemassa olevilla valtamerillä, joihin voi nopeat ja joustavat laivat seilata. Jälkimarkkinalla on otettava nopeasti suuntia, joiden riskittömyydestä kukaan ei ole selvillä, sillä jäämällä paikalleen, on todennäköistä, että joku taifuuni pyyhkäisee yli. Kapitaalialueella seilaa monasti vain kaksi laivaa, mutta veden väri on punertava. Olisiko mahdollista, että laivojen kipparit hiukan useammin soittelisivat toisilleen välttääkseen "läheltä piti"-tapaukset ja löytääkseen ehkäpä jossain päin maailmaa vaikka vähän sinertävääkin vettä ?

Onko paperiteollisuudella ja paperikonerakennusteollisuudella nähtävissä sinistä merta vai voidaanko elää nykyisellä punertavalla merellä välttäen kuitenkin niin isot karikot, että osaava ja motivoitunut miehistö pysyy niin tuulisella kannella ?

Mihin kurssi suunnataan ? Jatketaanko niin kuin on tähänkin asti seilattu ? Mennäänkö suosiolla satamaan vähäksi aikaa miettimään ? Pudotetaanko jotain laivasta pois, jotta koko alus ei uppoa, vaan seilaa entistä vahvempana, ehkä myös joustavampana. Ties vaikka lähdettäisi lentoon ?

3. Suositukset kirjan perusteella omalle organisaatiolle

Koska kirja on hyvin selväkielinen ja helppolukuinen, suosittelen kirjaa luettavaksi kaikille esimiehille, ja etenkin paikallisyksiköiden, divisioonien ja tytäryhtiöiden johtoryhmien jäsenille. Erityisesti strategiatyöskentelyyn osallistuvien ihmisten olisi hyvä hankkia kirja luettavaksi.

Kirjassa esitetään myös malli, missä joku johtoryhmä tekee harjoitustyönään jonkun toiminnon olemassa olevan strategiaprofiilin. Sen jälkeen porukka jaetaan kahteen ryhmään tavoitteena luoda kolme kilpailevaa profiilia vanhalle mallille. Kaikki kuusi profiilia esitetään sitten vaikka divisioonajohdolle, joiden jäsenet avoimesti perustellen valitsevat parhaan profiilin. Aika hyvä ja yksinkertainen pohja tehdä porukalla haastetta ja uusia ajatuksia strategiatyöhön.

Tärkeä huomio kirjassa on myös se, että sinisten merien syntyä ja pysyviä huipputuloksia ei kannata analysoida yrityksen tai toimialan mukaan, vaan pikimmiten strategisten siirtojen perusteella.

Kannustan ihmisiä miettimään enemmän jokapäiväisessä työssään. Tiedän, että monella on kiire, ja päivät vaihtuvat nopeasti maanantaista perjantaihin, mutta siitä huolimatta, uuden lukeminen ja ajattelu antaa hyvät mahdollisuudet välttää pahimmat karikot. Organisatorinen asema ei tulisi rajoittaa ajattelua ja olemassa olevan kyseenalaistamista, sillä sinisten merien luonnissa ja hyödyntämisessä onnistuvat niin nuoret kuin iäkkäätkin, samoin kuin pienet ja suuret yritykset. Jokainen voi olla sinisen meren luoja !

Meillä on monella rintamalla rankkaa osaamista ja hyvää tekemisen meininkiä. Se on ollut ja tulee olemaan meidän vahvuus. Mutta jaksakaamme nähdä omilla silmillämme, koska sitä ei korvaa mikään. Jos jotain ei pidä ulkoistaa, se on yrityksen ja sen työntekijöiden näkö ja omat silmät.

Lisäksi kannustan enemmän uskomaan omaan tekemiseen. Analysoidaan realistisesti maailmaa, ja laitetaan sitten purjeet tuuleen. Ehkä liian usein analysoimme tilannetta yksittäisen tapauksen tai asiakkaan perusteella. Pieni polemiikki asiakkaalta on aina kullan arvoista, mutta pikkuasioiden vuoksi ei pidä "hötkyillä".

Evoluution eräs tärkeimmistä yksittäisistä asioista on ollut valintaprosessi. Meidän ei tarvitse olla kaikessa mukana, ja kaikkien asiakkaiden kanssa. Matkalla siniselle merelle joudutaan tekemään selviä valintoja, ja uskoa, että ne olivat oikeita.

Tarkkailuluokat takaisin

Olin viime toukokuussa yhden päivän yläasteen oppilaana eli osallistuin yhteensä viidelle eri oppitunnille "kuunteluoppilaana". Siis seurasin takarivistä, miten eri tunneilla opiskelu sujuu tämän päivän yläasteella Jyväskylässä. Kokemus oli erittäin antoisa ja opettava, mutta samalla hämmentävä ja herätti useita kysymyksiä. Omaa ajatustani vielä osittain hämmensi "vanhat muistot" siitä ajasta, kun itse opiskelin Kouvolan Mansikka-Ahon yläasteella.

Suurin hämmennyksen aihe oli se, että itse työrauha oli enemmän tai vähemmän hakusassa joka tunnilla. Pahimmillaan opettajan ääni ei juuri kuulunut takariviin ollenkaan, vaan jouduin tyytymään siihen materiaaliin, mitä opettaja joko heijasti tai kirjoitti taululle. Sekä tytöt että pojat puuhailivat kaikenlaista muuta, ja jutut vaihtelivat meikkien laadusta mopon bensan kulutuksen optimointiin tai moottorin virittämiseen. Sinällään siis positiivista, että suomalaiset nuoret kommunikoivat ahkerasti, mutta siinä samalla itse perusasia koulussa, eli opetuksen mahdollistaminen niin, että kaikentasoiset oppilaat saavat tasa-arvoisen mahdollisuuden vastaanottaa erilaisten oppiaineiden opetusta opettajan välityksellä rakentavassa oppiympäristössä, oli täysin kadoksissa. Aina on ollut ja tulee olemaan opetusrauhaa häiritseviä tekijöitä, mutta jotain on selvästi muuttunut ns. vanhoista hyvistä ajoista.

Eräs selvä muutos on ollut suuntaus, missä ns. erityisluokkia ei enää ole. Opetusta ohjaavaa lakia on viety suuntaan, missä erityisopetusta vaativat oppilaat ovat mukana normaalissa luokkatyöskentelyssä, ja samalla erityisopettajia ja avustajia on lisätty niin, että useilla tunneilla varsinaisen opettajan apuna toimii yksi tai useampia avustajia. Asian positiivinen puoli on se, että kaikki oppilaat joutuvat kohtaamaan erilaisia tilanteita ja erilaisuutta usein, ja siitä seurauksena oppilaiden erilaisuuden sieto lisääntyy ja ongelmanratkaisutaidot paranevat. Koska emme ole kaikki samanlaisia aikuisenakaan, ovat erilaisuuden ymmärtäminen ja konfliktin sietokyky erittäin tärkeitä ominaisuuksia, joiden opettaminen ja oppiminen parhaiten onnistuu joka päiväistä elämää elämällä. Samalla on luotu kuitenkin järjestelmä, missä on useita haasteita:

1. Koko luokan työrauha heikentyy oleellisesti, koska muutama "avainhäirikkö" on äänessä lähes koko ajan. Samalla he käytöksellään kiihottavat muitakin tulemaan mukaan "julkiseen keskusteluun", vaikka pitäisi joskus kuunnella, mitä opettajallakin on sanottavaa.

2. Tehollinen opettamiseen ja "asialliseen keskusteluun" kuluva aika pienenee 20-50 %, koska opettaja joutuu puuttumaan järjestysasioiden hoitoon lähes jatkuvasti. Pahiten tämä näkyy tuntia aloitettessa, jolloin pahimmillaan menee 15 minuuttia, ennenkuin opetus pääsee käyntiin.

3. Opettajan opetusauktoriteetti on selvästi järkkynyt, koska usein ulkoisesti vahvat häiriköt eivät pidä opettajaa missään arvossa, ja ilman mitään kunnioitusta haastavat opettajan auktoriteetin. Mikäli opettaja ei omaa karismaattista luonnetta ja selvää tilannejohtajuutta, itse opettamisesta ei tule mitään.

4. Usein tunnollisten opettajien mielenrauha alkaa järkkyä, ja sairaspoissaolojen määrä lisääntyy. Tästä seuraa erilaisten sijaisopettajajärjestelyjen käyttö, joka entisestään lisää ongelmia.

5. Oppilaista kaikkein innokkaimmat ja nopeasti oppivat pärjäävät kaikesta melusta ja opetuksen huonosta laadusta huolimatta, mutta suurin osa eli ns. tavalliset oppilaat kärsivät suunnattomasti sekä oppimisen että oppimismotivaation suhteen. Kun opettaja ei saa mitään kuria eikä järjestystä aikaiseksi, muodostuu helposti hälläväliä-asenne, mikä oppimisen kannalta ei ole hyvä asia. Kaikkein huonoimmat ja eniten apua tarvitsevat oppilaat kärsivät myös.

6. Aktiivisella lisäopetuksella voidaan paikata jotain, mutta lisäopetus on tarkoitettu pääasiassa erilaisten itse oppimiseen liittyvien haasteiden helpottamiseksi. Eli ns. lisäopetus ja erityisopetus ovat eri asiat.

Mitä siis pitäisi tehdä ?

Asiaan ei ole varmaankaan helppoja ratkaisuja, koska erilaisten käyttäytymishäiriöiden lukumäärä on Suomessa ollut lisääntymään päin. Lisäksi tiedetään, että useat käyttäytymishäiriöitä omaavat oppilaat pärjäävät koulussa keskimääräistä paremmin, mikäli keskittyvät opiskeluun kunnolla. Monien ongelmien taustalla ovat ongelmat perheissä. Avioerojen lisääntyminen, runsas päihteiden käyttö, työttömyys, lapsiin kohdistuva väkivalta sekä yleinen turvattomuus luovat yhä enemmin käyttäytymishäiriöitä ja levottomuutta. Myös selvästi lisääntynyt erilaisten audiolaitteiden (TV, tietokone, etc.) käyttö saattaa osaltaan lisätä keskittymisvaikeuksia.

Lähtökohtaisesti tarvitaan erilaisia toimia, jotka tähtäävät asioiden parantamiseen erilaisella aikaskaalalla. Pidemmän aikavälin kehityskohteita ovat selvästi perheiden hyvinvointiin liittyvien asioiden kohentaminen, ja etenkin nuorten lapsiperheet ovat avainasemassa.

Lyhyemmällä skaalalla tulisi mielestäni miettiä, onko nykyinen koulujärjestelmä kehittynyt kaikilta osin oikeaan suuntaan. Tarvitaanko ns. tarkkailuluokka takaisin ? Pitäisikö tarkkailuluokkatoimintaa kokeilla ensin pilot-mittakaavassa muutamassa koulussa, jotta saadaan palautetta sen toimivuudesta nykyjärjestelmän rinnalla ? Pitäisikö etenkin yläasteen opettajien persoonallisuus olla sellainen, että he ovat ns. luontaisia johtajia, joiden tilannejohtajuus riittää ottamaan luokan kuin luokan hallintaan ? Onko sellaista joukkoa opettajakunnassa riittävästi ?

Olen jutellut usean opettajan kanssa, ja he ovat kaikki pääsääntöisesti sitä mieltä, että jonkunlainen erikoisluokka tarvitaan. Eli nykyjärjestelmää tulee muuttaa suuntaan, missä "normaaliluokassa" opiskelevat oppilaat, jotka kunnioittavat työrauhaa. Erityisluokkiin tulisi sijoittaa sellaiset oppilaat, jotka eivät kykene olemaan hiljaa, ja häiritsevät opetusta jatkuvasti. Kriteeri on siis käyttäytyminen, ei menestys opiskelussa.

Jos jatketaan nykysuuntauksella, voidaan katsoa lahden yli Ruotsiin, mitä siitä seuraa - yksityiskoulut tulevat vahvasti kuvioon. Halutaanko Suomeen yksityiskouluja vaan sen vuoksi, että työrauha opiskeluun varmistetaan. Mikäli näin, haaskataan mielestäni valtavasti sekä voimavaroja että rahaa, ja luodaan vääränlaista yhteiskunnan eriarvoisuutta. Suomen kokoisella ja tyylisellä maalla ei ole varaa lähteä Englannin tai USA:n tyyliselle mallille, mihin Ruotsi on hyvää vauhtia siirtymässä vaan sen vuoksi, että työrauha kouluissa on huono.

Niinpä kannatankin vahvasti muutamaa kokeilukoulua, missä erityisopetuksen sijasta luodaan perinteinen tarkkailuluokka, jonka luokkakoko on selvästi rajattu. Lisäksi kannustan kaikkia rehtoreja miettimään yhä tarkemmin oman "joukkueensa" pelaajia - onko kaikista hyvistä aineopettajista lainkaan nyky-ylä-asteen opettajiksi ?

Oleellista on kuitenkin muistaa, että kodin ja koko yhteiskunnan tasapaino lopulta määrittää kouluissa näkyvät ongelmat ja sitä kautta myös tarkkailuluokkien tarpeet. Siihen me kaikki vanhemmat voimme ainakin osaltamme vaikuttaa.

Malja suomalaiselle metsäteollisuudelle

Yhtiön ylimmän johdon eräs tärkeimmistä ellei tärkein tehtävä on olemassa olevan strategian toteuttaminen. Strategian tyypillisesti suomalaisen osakeyhtiökäytännön mukaan hyväksyy yhtiön hallitus, ja päävastuu strategian toteuttamisesta on yhtiön toimitusjohtajalla. Jos siis katsotaan tulevaisuuteen, yhtiön toimitusjohtajan ja ylimmän johdon eräs onnistumisen mittari tulisi olla olemassa olevan strategian toteutuminen. Koska strategian maali on vision, näkymän saavuttaminen, strategia voi joskus toteutua nopeasti, ja toisaalta voidaan joutua erittäin pitkäjänteisesti ja ahkerasti jatkamaan matkaa vision saavuttamiseksi jopa vuosikausia.
Suomalainen metsäteollisuus teki vuosia sitten strategisen linjauksen, minkä mukaan kasvu ja markkinaosuuksien lisääminen on elinehto, mikäli aikoo säilyä merkittävänä pelaajana silloisen teollisuudenalan voimakkaan konsolidoitumisbuumin alkuvaiheessa.

Näin jälkikäteenkin analysoituna silloinen strateginen linjaus oli oikea. Meillä Suomessa on edelleen merkittäviä metsäteollisuusyrityksiä jäljellä. Sitä emme tiedä, kuinka tarkkaan ja huolellisesti erilaiset laajentumisvaihtoehdot aikanaan punnittiin. Joka tapauksessa silloisissa olosuhteissa suomalaisten metsäteollisuusyritysten ylin johto noudatti valittua strategiaa, jonka yhtiöiden hallitukset olivat hyväksyneet, ja alkoivat suorittaa toimenpiteitä strategisen maalin saavuttamiseksi. Olen ollut aktiivisesti seuraamassa kansainvälisen metsäteollisuuden kehittymistä 20 vuotta, ja minulla ei ole mitään hankaluuksia nostaa hattua silloisille suomalaisjohtajille, Jukka Härmälälle, Jussi Vaajoelle, Harri Piehlille, Juha Niemelälle ja Myllykosken Björnbergien suvulle. Yhtiöiden johtajat tekivät siinä tilanteessa juuri sitä, mistä heille maksetaan - strategian täytäntöönpanoa.

Kun toimialalla tapahtuu voimakasta konsolidoitumista, joudutaan konsolidoitumisen arjessa kohtaamaan aina yllätyksiä, joita ei analyysivaiheessa kyetty havaitsemaan. Vaikka paineen ei tulisi kiihdyttää liiaksi konsolidoitumisen päätöksentekoavaihetta, käytännössä ajasta pohtuva paine saattaa aiheuttaa ratkaisuja, joiden analysointi jälkikäteen on herkullista ja mielenkiintoista. Jälkikäteen tiedetään asioista paljon enemmän, koska informaatio on tullut avoimeksi ja kaikki "piiloteltukin" paljastuu. Mutta harvoin niiden vuoksi kauppoja perutaan. Toisaalta on helppo olla jälkiviisas esimerkiksi alueilla, jotka koskettelevat erilaisten kansallisuuksien ja yrityskulttuurien yhteistyökykyä ja lopullisia "yhdentymisetuja".

Johto joutuu kuitenkin tekemään välillä ratkaisuja puutteellisenkin informaation varassa, ja menemään eteenpäin. Siksi todellisen johtajan eräs ominaisuus on kyetä liikkumaan ja osoittamaan muille suunta mihin ollaan menossa, vaikka ulkopuolella on kaaos ja murros käynnissä.

Toimialan ollessa hyvässä myötätuulessa ja yritysten kannattavuudet ovat hyvällä tasolla, johtajuuden tarve on toisenlainen kun tilanteissa, joissa toimiala voi pahimmillaan olla täydessä muutostilassa, ja koko yritysten arvoketjurakenne saattaa muuttua. Tällaisissa tilanteissa johtajuuden ilmentymä on usein täysin toisenlainen kun "myötätuulitilanteessa".

Kriisiympäristössä johtajuus joutuu koetukselle, koska suunnan näyttäminen tulee entistä tärkeämmäksi. Suunnan tulee perustua selvään näkymään siitä, mitä halutaan olla ja miksi. Tarvitaan vahvaa uskoa suunnan oikeellisuudesta, jotta yhä haasteellisilla markkinoilla voidaan toimia. Johdon on kyettävä liikkumaan, ja omalla esimerkillään näytettävä suunta, ja innostettava muut mukaan. Jos yritysjohto suunnittelee ja odottelee parempaa aikaa ja pelkää riskinottamista, voi tulla huominen, missä raiteet yksinkertaisesti loppuvat. Mikä sitten pelastaa ?

Tulee elävästi mieleen entisen Nokialaisen strategiajohtajan Mikko Kososen sanat: "eivät suomalaiset yritykset ajaudu ongelmiin sen vuoksi, että he tekevät asioita huonosti, vaan usein sen vuoksi, että he tekevät hyviksi luulemiaan asioita liian pitkään." Onko maailma menossa perinteisilläkin toimialoilla, kuten metsäteollisuudessa kohti suuntaa, missä ympärillä oleva toimintaympäristö muuttuu yhä nopeammin.

Janne Tienari esittää eräässä kolumnissaan : "Jatkuva uudistuminen on tärkeämpää kuin yksi suuri muutos", että kaikenlaisten yritysten on pohdittava uusiutumistaan yhä enemmän ja useammin. Suomalainen metsäteollisuus ja koko metsäteollisuustoimiala on seilaamassa merellä, missä myrskyn lisäksi joudutaan etsimään uusia jokia, jotka johtavat uusille alueille. Sellaisille alueille, missä vanhat pelisäännöt eivät ole kokonaisuudessaan voimassa, vaan on kyettävä ennakkoluulottomasti toimimalla joko muuttamaan pelisääntöjä tai harkittava kokonaan uuden pelin aloittamista.

Amerikkalainen strategiaguru Gary Hamel on jo vuosia esittänyt innovaatiotoiminnan ja sopivasti kontrolloidun intohimoisen toiminnan merkitystä etenkin silloin, kun ollaan etsimässä uusia mahdollisuuksia tai toisaalta halutaan saavuttaa keskiarvoa parempia tuloksia. Ympäröivään maailmaan, joka muuttuu yhä kiihtyvämmällä vauhdilla, mukautuminen, nopeat liikkeet, riskinottokyky, luovuus, taiteellisuus, rohkeus, eloisuus, intohimo ja vapaus toimivat usein nykyisen johtamisen mallissa taka-alalla. Hamelin tutkimusten mukaan tämä aiheuttaa yhä voimakkaammin tunnetta, että ihmiset käyvät vaan töissä. Heidän sitoutumisasteensa on alhainen, ja heille riittää usein keskiarvosuoritus.

Tutkimusten mukaan 85 % työssäkäyvistä ihmisistä globaalisti antavat yritykselleen vähäisemmän työpanoksen kuin voisivat antaa. Hamel esittää haasteen: "johtamisjärjestelmät on keksittävä uudelleen niin, että ne joka päivä voisivat inspiroida työntekijöitä tuomaan työpaikalle parhaan mahdollisen työpanoksensa ja kaikki taitonsa ja kykynsä." Hamel esittää myös mielenkiintoisen hierarkian, jonka tasojen ominaisuuksilla hän väittää olevan suuri vaikutus työyhteisön aikaansaannoksiin nykyisessä maailmassa. Tasot ovat alimmasta ylimpään: Tottelevaisuus, huolellisuus, älykkyys, aloitekyky, luovuus ja intohimo. Hamelin mukaan nykyään tottelevaisuutta, huolellisuutta ja jopa älykkyyttä saa globaalissa kilpailussa "kaupasta" ja vieläpä aika halvalla. Sen sijaan hierarkian korkealla painoarvolla olevat ominaisuudet, aloitekyky, luovuus ja intohimo, ovat ominaisuuksia, joita ei voi kaupasta ostaa, ei ainakaan pitkäksi aikaa. Ne ovat ominaisuuksia, jotka voivat hallitusti päästä "tuleen" ja aikaansaada jotain uutta ja ihmeellistä, ehkäpä jotain sellaista, mitä ei ole koskaan aikaisemmin kyetty näkemään tai ajattelemaan.

Aloitekyky, luovuus ja intohimo ovat lahjoja. Työntekijät voivat valita, tuovatko he niitä esiin vai pitävätkö he nämä lahjansa piilossa. Tyypillisesti em. lahjojen esiinmarssi ei tapahdu komentamalla tai määräämällä. Mikä voisi olla sellainen ylevä tavoite, joka inspiroisi työntekijöitä antamaan lahjojaan yhtiönsä käyttöön ? Kysymykseen ei löydy yhtä ainoata vastausta, ja Hamelin tarkoitus lieneekin se, että edes pysähtyisimme miettimään mahdollisia vastauksia ja vaihtoehtoja, ja vielä yhdessä työyhteisön kanssa. Onnistuneita ratkaisuja ovat löytäneet esimerkiksi sellaiset yhtiöt kuten Toyota ja Nokia. Toyota on keskittynyt erilaisten prosessien kehittämiseen, ja itse auto tuotteena ei ole ollut innovoinnin ja kehittämisen pääkohde. Autoteollisuudessa perinteisen tuotteen eli auton kehittämiseen on panostanut amerikkalainen General Motors, joka painii erittäin suurien vaikeuksien edessä. Nokia on esimerkillinen tarina siitä, miten ennakkoluulottomasti on haettu uusia haasteita samalla bostonilaisen matriisimallin mukaisesti kuitenkin lypsäen tiettyjä businessalueita niin kauan kun se antaa hyvää kassavirtaa ja tulosta.

Nostakaamme suomalaiselle metsäteollisuudelle malja mahtavista suoristuksista, joita se on kyennyt meille suomalaisille ja monille muillekin tuottamaan, ja olkaamme ylpeitä niistä suorituksista ja tuloksista. Samalla ottakaamme katse tulevaan luomalla positiivinen näkymä, jota kohti tuulisillakin keleillä jaksamme purjehtia ymmärtäen, että pelkästään vanhoja meriä seilaamalla ja vanhoilla strategioilla ei jatkossa enää pärjätä.

Miten uudet tuulet saadaan puhaltamaan ajoissa ?

Strategisesta ajattelusta ja dialogista

Kuten tiedämme, aika on suhteellinen käsite, ja aikaa yleensä riittää siihen, mikä koetaan tärkeäksi. Jatkuvan vuoropuhelun käyttäminen aktiivisesti strategiatyössä vaatii aikaa, ja ajan löytäminen puolestaan yrityksen toimintakulttuuria, missä asioiden pohdinta, jakaminen muiden kanssa, kuuntelu sekä konfliktin sieto ovat tärkeässä asemassa sekä suunniteltaessa huomista että tehtäessä kassavirtaa joka päivä tässä ja nyt.

Väitän, että monissa yrityksissä strategisen toiminnan eräs suurista haasteista ei ole suinkaan strategisen ajattelun vähyys tai laatu, vaan strategiseen pohdintaan käytetty aika ja sen laatu. Uskon, että lähes jokainen ihminen pystyy strategiseen ajatteluun (nykytilan hahmottaminen ja analysointi, tiettyjen valintojen tekeminen ja niiden aktiivinen seuranta sekä olemassa olevan kyseenalaistaminen) mikäli aikakysymys on ratkaistu. Jos päivittäinen työ on pelkästään rutiinien tekoa, aktiivista myymistä tai erilaisten projektien päättämistä, toiminta kohdistuu hyvin lyhytnäköiseen huomiseen. Tällöin pidemmän huomisen näkeminen luonnollisesti hankaloituu ja siitä puhuminen ja keskustelu koetaan usein myös hankalana ja "ei-konkreettisena".

Korostan, että aktiivinen myynti, projektien päättäminen sekä tietyt rutiiniasiat kuuluvat jokaiseen työhön, ja toisissa työtehtävissä niitä tehdään enemmän ja aktiivisemmin kuin toisissa. Kuitenkin, mikäli esimerkiksi jatkuva dialogi ja asioiden jakaminen ovat yrityksessä toimintamallina, rutiinitöitäkin tekevät ihmiset löytävät aikaa ja energiaa pidemmän aikavälin pohdinnalle ja "ei-konkreettisista" asioista keskustelulle. Siihen löytyy myös uskallusta.

Onko siis niin, että asioiden ollessa kiireellisiä vaaditaan usein "tekeminen / asioiden loppuunsaattaminen" -ajattelua ja asioiden ollessa tärkeitä, mutta ei ehkä vielä niin kiireellisiä tarvitaan "keskustelu / vuorovaikutus / haastaminen" -näkökulmaa ? Optimaalisessa tilanteessa on kyvykkyyttä ymmärtää "SEKÄ ETTÄ" - maailma, ja siihen liittyvät aika- ja tärkeyskäsitteeet. Nykyinen toimintaympäristö sekä työ- että henkilökohtaisessa elämässä ei voi perustua pelkkää "JOKO TAI" -maailmaan, koska asiat muuttuvat liian nopeasti. Lienee kuitenkin itsestään selvää, että kaikki asiat eivät muutu ainakaan kovin nopeasti. Siinä mielessä sekä yrityksillä että yksilöillä tulisi olla kyvykkyyttä tehdä myös pidemmällä aikavälillä joitain "JOKO TAI" -tyylisiä ratkaisuja, mutta niiden lukumäärä ei voi olla suuri. Voidaan puhua tietynlaisista prinsiipeistä - periaatteista tai jopa arvoista.

Dialogin voima strategiatyössä sekä yrityksen toimintakulttuurissa perustuu mielestäni siihen, että on aikaa ja kulttuuria kuunnella, jakaa, haastaa ja sietää konfliktiä, jolloin yritys voi hyödyntää koko henkilöstön piilevän potentiaalin paremmin pidemmällä aikavälillä, ja samalla perustellusti ja nopeasti hoitaa lyhyemmän aikavälin toimintaympäristön muutoksia.

Valitettavan harvoin olemme vielä tilanteessa, että sekä yrityksen johto että "suorittava" henkilöstö työskentelevät toimintaympäristössä, missä "SEKÄ ETTÄ" -maailma olisi vallitseva malli. Aivan liian usein olemme jatkuvassa kiireessä, jolloin valintojen tekeminen on monille hankalaa, ja seurauksena varsinkin yksilötasolla on stressi ja avuttomuuden tunne - ei saa oikein mitään aikaiseksi. Tähän tilanteeseen usein joudutaan, jos epämääräinen huominen jää taka-alalle ja keskitytään pelkästään tulipalojen sammuttamiseen. Mikäli strateginen ajattelu ja tekeminen sekä dialogiin perustuva toimintakulttuuri ovat läsnä yrityksen arjessa, yrityksen tekemät ratkaisut ohjaavat jokaisen työntekijän toimia ja tukevat työntekijää päivittäisessä asioiden priorisoinneissa sekä päätöksenteossa. Tällöin kiire vähenee, ja yrityksessä tehdään ns. oikeita asioita ensin, ja sitten "niitä kiireellisiäkin" ehditään hoitaa paremmin.

Ja kaikki tämä on mahdollista, ja monet yritykset ovat varsin pitkällä dialogin hyödyntämisessä sekä jokapäiväisessä arjen puurtamisessa että pidemmän huomisen arvioinnissa. Yrityksen ylimmän johdon rooli on oleellinen, ja nimenomaan "ylimmän kalifin" (CEO, tj. etc.) oma esimerkki ratkaisee paljon. Toisaalta meistä jokainen voi toimia yksilötasolla aktiivisena strategikkona ja dialogin hyödyntäjänä ilman esimiehen tai pääjohtajan "käskyä" luottaen siihen, että tästä seuraa meille kaikille pidemmässä juoksussa hyvä huominen. Uskolla,auttamishalulla, rohkeudella sekä rakentavuudella tulee olemaan jatkossa suuri kysyntä.

Janne Malvelan ajatuksista

Tämän päivä Keskisuomalaisessa oli mielenkiintoinen juttu uimavalmentaja Janne Malvelan ajatuksista. Ehkä kaikkein mieleenpainuvin asia oli Malvelan kategorisointi, missä hän jakaa urheilijat neljään erilaiseen tyyppiin:

1. Päivän lapset

"Urheilijat, jotka elävät tässä ja nyt- asenteella. He heittäytyvät kilpailuihin ja harjoituksiin. Heillä ei ole suunnitelmia kahden vuoden päähän."

2. Pohdiskelijat

"He miettivät omaa suhdettaan urheiluun. Miksi he urheilevat ? Mitä he haluavat ? He ovat analyyttisia, mutta omaavat kilpailutilanteessa taidon heittäytyä."

3. Toteuttajat

"Nämä urheilijat uskovat sokeasti kuulemaansa ja lukemaansa. He ovat matkijoita. Jos he kuulevat, että Michael Phelps ui kananmuna sussaa, he kauhovat itsekin kananmuna suussa. Jos he lukevat, että bulgarialainen voimamenetelmä on mullistava, he toteuttavat sitä kirjaimellisesti. Oma ajattelu on vähäistä, kritiikki heikkoa."

4. Tapaurheilijat

"He urheilevat, koska se on mukavaa ja heille luontevaa. Tavoitteita ei ole ajateltu tai sen kummemmin perusteltu. Kysymykseen, mitä he hakevat urheilusta, he vastaavat, että en tiedä, mitali olisi ihan kiva."

Malvelan mukaan huipputuloksiin voivat päästä urheilijat, jotka kuuluvat kahteen ensimmäiseen kategoriaan. Mielenkiintoista on, että urheilijat voivat uransa aikana liikkua kategoriasta toiseen.

Minusta erittäin mielenkiintoinen analyysi. Koska olen itse ollut urheilija kohtalaisella menestyksellä sekä yksilö- että joukkuelajeissa, tunnistan Malvelan analyysissä tuttuja piirteitä. Olen myös samaa mieltä, että huipputuloksiin ei pääse, mikäli ei ole intohimoa ja kykyä laittaa itsensä täysillä peliin tilanteessa, missä todellista kehittymistä voi tapahtua tai venymistä muuten vaan vaaditaan. Jos tehdään niinkuin coach aina sanoo tai ollaan menossa mukana siihen asti, kun on kivaa, saavutetaan average-taso, ei sen enempää.

Kolmen lapsen isänä ja 20 vuotta erilaisissa tehtävissä työelämässä olleena mielenkiintoista on myös heijastella Malvelan kategorisointia perhe- ja työelämään. Sekä perhe että työyhteisö koostuu yksilöistä, mutta tulokset saavutetaan usein muiden ihmisten tuella ja avulla.

Kyky heittäytyä tilanteeseen on menestystekijä myös perhe- ja työympäristössä. Se kertoo kyvystä keskittyä oleelliseen ja uskallusta tehdä asiat niin, että kaikki on pelissä. Se kertoo yksilön kyvystä uskoa johonkin, ja suurella intohimolla tehdä asioita. Siinä mielessä "päivän lapset" ja "pohdiskelijat" ovat näilläkin alueilla kategorioita, jotka kykenevät todennäköisemmin huipputuloksiin, kunhan ympäristötekijät ovat kohdallaan. Toisaalta "päivän lapset" ja "pohdiskelijat" saattavat välillä olla hyvinkin kriittisiä ja haastaa olemassa olevat totuudet, ja esittää asioita, jotka eivät ole aina isän / äidin tai johtajien / esimiesten mieleen. Mutta heillä on rohkeus tehdä se. Siitä ei aina seuraa hyvää.

Sen sijaan "toteuttajilla" ja "tapaurheilijoilla" on usein malli, missä odotetaan mitä isä / äiti tai esimies / johtaja sanoo, ja sitten vasta tehdään. Tällöin proaktiivisuus ja kriittisyys on vähäistä, ja harvoin mitään uutta ja ihmeellistä saadaan aikaiseksi. Usein kopioidaan muita, ja tyydytään vähäisempään kuin "päivän lapset" ja "pohdiskelijat". "Toteuttajat" ovat toisaalta vankkoja puurtajia ja tekevät usein asiat huolella loppuun asti. "Tapaurheilijoiden" haaste on tehdä asiat loppuun asti, sillä silloin kun asiat käyvät hankaliksi ja vastoinkäymisiä ilmenee, he saattavat vaihtaa johonkin toiseen tehtävään, ja olettaa, että joku muu hoitaa asiat loppuun.

"Tapaurheilijat" keskittyvät tekemään lähinnä heidän kannaltaa ns. "kivoja juttuja" ja tavoite on välillä epäselvä. Lahjakas "tapaurheilija" saattaa hyvinkin menestyä monella alueella, mutta varsinaiset huippusuoritukset jäävät usein saavuttamatta. "Tapaurheilijoiden" ajatuksenkulkuun voidaan vaikuttaa helposti, ja sitä kautta ulkoiset vaikutteet ohjaavat heidän toimiansa silloin tällöin voimakkaasti.

Hyvinvoipa perhe- ja työelämä tarvii todennäköisesti kaikenlaisia Malvelan tyyppi-kategorioita, jotta perhe / työyhteisö joukkueena voisi yltää huippusuorituksiin. Toisaalta voidaan perusteellisesti kysyä, mikä on huippusuoritus perhe- ja työelämässä ? Pystytäänkö sitä edes kunnolla mittaamaan ? Onko se jotain sellaista, missä pyyteetön antautuminen yhdistyy tavoitteelliseen työntekoon yhdessä sovittuja pelisääntöjä noudatten, ja yhteistä maalia kohti suunnistaen. ? Seuraako siitä silloin jotain kivaa ja tunnetta, että kannatti ponnistella ja laittaa kaikki peliin ? Mitä tapahtuu, jos epäonnistumme ? Uskallanko esittää omia näkemyksiä perheessäni / työyhteisössäni ilman pelkoa tai loputtoman perusteellista analyysiä ?

Mielenkiintoista on havainnoida, miten mahdollisesti Malvelan peruskategoriat muuttuvat ajan mittaan, jos muuttuvat. Milloin ollaan tapaurheilijoita, milloin päivän lapsia ? Mikä saa muutokset aikaan, jos saa ? Mikä tyyppi edustaa tällä hetkellä minua parhaiten ? Olenko mahdollisesti yhdistelmä kahdesta tai jopa useammasta kategoriasta ?

Joskus kun meillä on aikaa pysähtyä, Malvelan kategorisointi urheilijoista on pohdinnan arvoinen. Jos meillä ei ole aikaa pysähtyä, jokin on jo pielessä. Silloin ei huippusuorituksia aikaansaada.