Ajatuksia Sinisen Meren Strategiasta

Teos :  W. Chan Kim & Renee Mauborgne : Sinisen meren strategia (alkuperäisteos: Blue Ocean Strategy); 2005. Suomennettu 2005 Talentum Oyj. 280 s.

1. Kirjan sisältö ja pohdintaa

"Tehtävänämme on oppia ja kehittyä, ja uskomme palavasti ideoihin, joita kirjassamme esitämme. Nämä ideat eivät kuitenkaan ole sellaisia ihmisiä varten, joiden pyrkimyksenä on päästä elämässä helpolla tai vain pysyä hengissä. Jos kuulut heihin, voit lopettaa lukemisen tähän. Jos sen sijaan haluat tehdä jotain merkittävää ja luoda yrityksen, jonka viitoittamana tulevaisuus hyödyttää niin asiakkaita, työntekijöitä, osakkeenomistajia kuin yhteiskuntaakin, niin tämä kirja on sinua varten. Tavoitteeseen ei pääse helposti, mutta siihen pyrkiminen kannattaa."

Sinisen meren strategia on kirja, josta "kansa" puhuu. Se on globaali bestseller, ja sinällään hyvä esimerkki sinisen meren strategian toteuttamisesta käytännössä. Kirjan kirjoittajat ovat itse onnistuneet siinä, mistä kirjassaan kertovat. Todella kovan kilpailun alueella, yritysten strategian pohdinnassa, kirjoittajat ovat löytäneet oman sinisen merensä, ja luultavimmin tuottaneet sekä itselleen että monille lukijoille paljon hyviä hetkiä. Kirjoittajat ovat professori W. Chan Kim, joka toimii strategian ja kansainvälisen johtamisen professorina INSEADissa Yhdysvalloissa ja Renee Mauborgne, joka toimii strategian ja liikkeenjohdon professorina INSEADissa Ranskassa. Molemmat ovat julkaisseet lukuisia julkaisuja strategisen johtamisen alueella, ja kuuluvat alansa "guruihin".

Kirja perustuu huolelliseen ja pitkäjänteiseen työhön, missä kirjoittajat ovat analysoineet 15 vuoden aikana lukuisia eri yrityksiä (paneutuivat yli 150:een ns. strategiseen siirtoon) ja niiden menestymisen lääkkeitä. Kirjassa esiteltäviä ideoita on hiottu ja testattu monissa yrityksissä maailmanlaajuisesti ennen kirjan syntyä.

Kirja tarjoaa monia hyviä esimerkkejä, viitekehyksiä ja työtapoja päivittäiseen tekemiseen. Esitetyt työkalut eivät yksipuolisesti tue ainoastaan strategia-asioita, vaan niitä voi mielestäni soveltaa monille muillekin elämän alueille.

Kirjassa tuodaan hyvin esille menestymisen eräs peruslähtökohta; usko itseensä ja tekemisen riemuun. On oleellista analysoida ympäröivää maailmaa, ja yrittää löytää mahdollisimman realistinen kuva yrityksen toimintaympäristöstä. Lisäksi on tärkeää pohtia tulevaisuuden mahdollisuuksia ja varsinkin ihmisten käyttäytymistä. Kun reaalimaailma on analysoitu, voidaan keskittyä omaan maaliin pääsyyn. Tässä kirjassa pyritään maali löytämään ns. sinisen meren strategialla.

Sinisen meren strategian lähtökohta on se, että katsomalla asioita ennakkoluulottomasti uudesta näkökulmasta, on mahdollista löytää yritykselle tai toimialalle sellainen strategiaprofiili, joka erottuu olemassa olevista kilpailijoista siinä määrin, että verinen kilpailu markkinaosuuksista, hinnoista ja asiakkaista kääntyy hyödyntämättömän markkinatilan käyttämiseen sekä uudenlaisen kysynnän löytämiseen. Ja tämä saavutetaan vielä kannattavasti. Pyritään kilpailemaan järkevästi kuitenkin niin, että mahdollisille kilpailijoillekin jää oma tilansa. Uuden markkinatilan valtaaminen hoidetaan tavalla, missä kilpailijoita ei väkisin pyritä nujertamaan, vaan oivalletaan, että ainoa tapa kukistaa kilpailijat on lakata yrittämästä nujertaa niitä.

Kirja painottaa strategista pohdintaa ja uudistumishaastetta, eikä keskity pelkästään strategian implementointiin pitäen mielessä implementoinnin haasteet ja vaikeudet. Kirja laittaa strategiatyöskentelyn haasteet: uudistaminen, luominen ja toteuttaminen juuri tähän järjestykseen.

Kirjassa on lukuisia esimerkkejä menestystarinoista, jotka ovat syntyneet joko sattumalta tai hyvinkin suunnitelmallisen työn ja strategisen silmän avulla. Esimerkkien menestystä on vaikea objektiivisesti analysoida, koska usein menestystarina on kirjoitettu jälkikäteen. Itse kuitenkin uskon siihen, että monien menestystarinoiden takana on sinisen meren strategian tyyppistä toimintaa, joka sopivassa ajan hetkessä ja markkinassa on hyödynnetty ja käännetty hienoksi poluksi ja tarinaksi. Tämänpäivän hyviä esimerkkejä onnistumisista ovat esimerkiksi Applen I-Pod ja miesyhtye Il Divo.

Sinisen meren strategia on selkeä ja looginen kokonaisuus. Kirja esittää hyvin konkreettisia tapoja pohtia oman yrityksensä tai toimialansa nykytilaa ja verrata sitä omaan toimintaympäristöönsä. Kirja nojautuu ns. strategiaprofiilin muodostamiseen, joka on minun mielestäni kirjan tärkein ja konkreettisin anti. Strategiaprofiilin avulla pyritään havainnollistamaan Markkinen nykytilanne. Lisäksi pyritään ymmärtämään, mihin kilpailijat tällä hetkellä investoivat, mitä kilpailutekijöitä alalla nykyään käytetään, miten kilpaillaan tuotteiden, palvelujen ja toimituksen osalta sekä mitä kilpailijoiden tarjonta asiakkaille antaa. Nämä asiat laitetaan graafiseen muotoon, missä niitä on helppo tulkita. Ns. Arvokäyrien avulla voidaan helposti nähdä yrityksen tila verrattuna joko toimialaan tai yksittäisiin toimijoihin, sekä miettiä missä jatkossa haluaisimme olla, jotta voisimme luoda asiakkaille ns. arvonlisää. Lisäksi arvokäyristä voidaan hakea vastausta siihen, ansaitseeko liiketoiminta menestystä. Kun yrityksen tai sen kilpailijan arvokäyrällä on hyvälle sinisen meren strategialle ominaiset kolme piirrettä – painopiste, erilaisuus ja mieleenpainuva motto- yritys on oikeilla jäljillä. Jos arvokäyrä on samantapainen kuin kilpailijoilla, ajaudutaan usein veriseen kilpailuun eli ns. punaiselle merelle, ja yrityksen strategia on pitkälti muiden jäljittelyä eikä sillä ole mitään syytä erottua muista. Punaisella merellä veri lentää, ja yrityksen kaupalliset mahdollisuudet ja luontaiset kasvunäkymät ovat rajalliset, ja ajaudutaan tyypillisesti kustannusten perässä juoksemiseen ja ihmisten vähentämiseen. Kirjan tekijät esittävät, että punaisella merellä seilaavat firmat joutuvat perustamaan menestyksensä veriseen kilpailuun, ja hyväksymään alhaiset katteet sekä luottamaan onneen.

Kirjassa esitetään myös kätevä tapa kehitellä omaa mahdollista sinisen meren strategiaa pohtimalla neljää eri avaintekijää:

1.    Asiakkaan saamaa hyötyä

2.    Hintaa

3.    Kustannuksia

4.    Käyttöönottoa

Kaiken lähtökohtana on asiakkaan saama hyöty. Antaako yrityksen tarjonta poikkeuksellista hyötyä ? Poikkeuksellisen hyödyntestaus voidaan suorittaa mm. kirjassa esitetyn asiakkaan hyötykartan perusteella. Asiakkaan hyötykartta auttaa tarkastelemaan asioita näkökulmasta, missä pohditaan kokemuksia, joita asiakas saa tuotteesta tai palvelusta, sekä näytetään kaikki hyötymahdollisuudet, joihin palvelu voi vastata. Pyritään löytämään sellaiset asiat ja keinot, joilla on asiakkaalle poikkeuksellista hyötyä.

Vahvan tulovirran takaamiseksi hinnanasetanta pitää olla sopiva. Se ei saa olla liian korkea, mutta ei liian matalakaan. Kirjassa Kim ja Mauborgne esittävät "massan hintaputki"- työkalun, jotta vastustamattomalle tuotteelle tai palvelulle löydetään oikea hinta, mikä ei ole alhaisin hinta. Hintaputki on idealtaan hiukan samankaltainen, kuin vapaan markan aikainen valuuttaputki, missä Suomen pankki pääsääntöisesti antoi markan vaihdella tietyn ns. valuuttaputken sisällä suhteessa muihin valuuttoihin. Näin markan arvo pyrki löytämään mahdollisimman järkevän hinnan huomioiden ulkoisen maailman liikkeet. Kimin ja Mauborgnen hintaputki lähtee ajatuksesta, missä tuotteen tai palvelun hinnoittelu jaetaan kolmeen tyyppiin sen mukaan, miten tuotteen juridiset oikeudet ja resurssit ovat suojattu, ja onko tuotetta helppo jäljitellä.  Vaihtoehtoisia tuotteita tai palveluita luettelemalla voi nähdä koko sen asiakaskirjon ja hintatason, jota voidaan kalastella myös muilta aloilta. Näin päästään selville tasosta, mitä asiakkaat ovat valmiita maksamaan käyttämistään tuotteista ja palveluista. Kohdeasiakkaiden enemmistön tavoittava hintahaarukka on ns. massan hintaputki. Kirja kehottaa noudattamaan hintaputken puoliväliin tai alaosaan sijoittuvaa hinnoittelua alusta pitäen, jos tuotteella tai palvelulla on suuret kiinteät kustannukset tai jos kustannusrakenteelle on etua suurista mittakaavaeduista ja yhteistuotannon eduista.

Sinisen meren idean voittomahdollisuuksien maksimointi lähtee liikkeelle siitä, että strategisen hinnan löydyttyä, siitä vähennetään haluttu kate, jolloin jäljelle jäävät tavoitekustannukset. Se poikkeaa siis ns. perinteisestä hinnoittelu-kustannusmallista, missä kustannukset määräävät hinnan. Kirja kyllä toteaa, että lähdettäessä liikkeelle strategisesta hinnasta saadaksemme selville tavoitekustannukset, törmäämme mahdollisesti haasteisiin, joskus jopa käytännön mahdottomuuteen. Monissa tapauksissa törmätään sinisen meren strategiassakin siis kustannusten karsimiseen ja "kustannustalkoisiin". Kirja käyttää T-Fordia, Ikeaa ja Swatchia esimerkkinä tuotteista ja caseistä, joissa tavoitekustannukset asetettiin tavoitehinnan ja katteen erotuksena, ja sitten alettiin töihin. Kirja esittää kaksi pääkeinoa kustannustavoitteen toteuttamiseksi: ylhäältä järkeistäminen ja kustannusinnovaatiot ja toisaalta kumppanuudet. Jos tavoitekustannuksia ei pystytä saavuttamaan perinteisillä "karsimismenetelmillä", on kolmantena vaihtoehtona ns. hinnoitteluinnovaatio.  Hinnoitteluinnovaatio käsitteenä jää hiukan hämärän peittoon, ehkä se on jotain sinisen meren mystiikkaa ?

Mielestäni kaikkien yritysten, liiketoimintakokonaisuuksien tai tulosyksiköiden olisi järkevä tehdä oma strategiaprofiilinsa, ja läpikäydä strategiaprofiilin laatimisjärjestys, mikä on myös esitetty kirjassa. Harjoitustyö kannattaisi varmasti, ja ainakin vahvistaisi tai kyseenalaistaisi nykyisiä linjauksia, ja mahdollistaisi uskoon ja tahtotilaan perustuvan maaliin pääsemisen.

Kuten monet meistä ovat käytännössäkin nähneet, mikään strategia ei etene ja toteudu ilman implementointia. Asioiden visiointi ja suunnittelu on haastavaa ja vaatii avaraa katsetta sekä strategista viisautta. Pienessä yhtiössä implementointi on jossain määrin helpompaa kuin suuressa, mutta monissa tapauksissa implementointiprosessi kohtaa monia painavia haasteita. Ennen kuin yritys tosissaan lähtee muuttamaan kurssia ja suuntaa kohti sinistä merta, sen tulee koulutuksen avulla voittaa pelkäävien luottamus. Pelkääjiä on monella rintamalla; työntekijöissä, liiketoimintakumppaneissa kuin suuressa yleisössäkin. Strategian implementoinnista on kirjoitettu kymmeniä ellei satoja kirjoja. Kim ja Mauborgne lähtevät liikkeelle siitä, että keskittymällä nopeasti kokonaiskuvaan ja uuden asian tai tilanteen välttämättömyyteen avoimella kommunikoinnilla voitetaan työntekijöiden, kumppaneiden ja mahdollisesti suuren yleisön luottamus. Kirjan tekijät esittävät ns. SMI-indeksin (sinisen meren idea-indeksi), mikä on tehokas tapa päästä kokonaiskuvaan käsiksi tiivistämällä aiemmin esitetyt oleelliset asiat: hyöty, hinta, kustannukset ja käyttöönotto. Kaikki johtajat ovat tietoisia siitä, että implementoinnin haaste on valtava. Myös pääasialliset esteet on tiedostettu. Ne ovat työntekijät, resurssien rajallisuus, motivaatio ja politiikka.

Sinisen meren strategia eroaa punaisen meren strategiasta sikäli, että se merkitsee huomattavaa irtiottoa vallitsevasta tilanteesta. Sinisen meren strategiassa siirrytään arvokäyrien samanlaisuudesta arvokäyrien erilaisuuteen vähin kustannuksin. Se nostaa huomattavasti toteutuskynnystä. Punaisella merellä seilaaminen on myös rankkaa, mutta monille ihmisille on "turvallisempaa" ja ennen kaikkea helpompaa seilata omalla merellä kuin lähteä uusille kaukaisillekin merille. On helpompaa olla ja ihmetellä asioita Jyväskylässä välillä rankassakin pakkasessa mieluummin kuin suunnistaa vaikkapa vaan Helsinkiin "loskaan ja tuuleen". Puhumattakaan etelän auringosta. Turvallisuus on kuitenkin ihmisyyteen ja inhimillisyyteen kuuluva vahva tekijä, mutta se usein estää myös siniselle merelle pääsyn tai aikaansaa mahdollisen laivan uppoamisen punaisella merellä.

Sinisen meren strategian periaatteita kirjassa on esitetty kuusi kappaletta, joista itse onnistuin löytämään vain viisi. Ne ovat:

1.    Markkinarajojen uudistaminen

2.    Keskity kokonaiskuvaan, älä numeroihin

3.    Nykyistä kysyntää laajemmalle kurkottaminen (ei-asiakkaat)

4.     ?

5.    5. Voita tärkeimmät organisatoriset esteet

6.    Toteutus osaksi strategiaa

Vaikka onnistuisikin pääsemään punaiselta mereltä siniselle merelle tai löytämään suoraan sinisen meren, siellä seilaaminen ei ole itsestään selvyys. Siniselle merelle alkaa tulla muitakin purjehtijoita, tai voi jopa tankkeri ajaa yli. Miten säilyttää asemansa ja olla purjehtimatta karille ? Milloin yrityksen tulisi pyrkiä luomaan uusi sininen meri ?

Historia ja lukuiset tutkimukset ovat osoittaneet, että ei ole pysyvästi erinomaisia yrityksiä, niin kuin ei ole pysyvästi erinomaisia toimialojakaan. Lähes jokaista sinisen meren strategiaa aletaan lopulta jäljitellä. Mutta ilmeisesti vuosia erilaisilla merillä purjehtineet yritykset ovat oppineet, että vain kyseenalaistamalla oma nykyinen toiminta, kunnioittamalla vanhoja karikkoja ja merirosvoja sekä uskomalla itseensä voi löytää perille, minne sitten onkaan matkalla. Kirja kehottaa purjehtimaan sinisellä merellä mahdollisimman kauas, jotta etumatka muihin olisi pitkä.

Kirja vahvisti myös henkilökohtaisella tasolla tunnetta, että satamassa ei kannata istua liian kauan, siinä voi tulla kipeäksi tai niin tärkeät purjehdustaidot voivat unohtua. Lisäksi nuoriso voi keksiä uuden höyrylaivan, jolloin täytyy uskaltaa uusiin "tuuliin".

2. Metsäteollisuuden ja paperikoneenvalmistuksen asema globaalilla merellä

Metsäteollisuus ja sitä tukeva koneenrakennusteollisuus seilaavat pitkälti punaisen meren alueella. Metsäteollisuudessa on viime vuosina kuumeisesti etsitty keinoja kannattavuuden jatkuvan laskun pysäyttämiseksi. Paperin maailmanmarkkinahinnat ovat jatkaneet laskemistaan jo vuosia, ja monet muuttuvien kustannusten elementit ovat puolestaan nousseet. Trendin kääntämiseksi ei ole näkyvissä nopeita lääkkeitä.

Toimialan mereltä on moni purjehtija hävinnyt tai ajanut karille. Suomalainen osaaminen ja tahto on ollut suunnistusapuna, kun myrskyjä ja merirosvoja on kohdattu. Olemme pystyneet säilyttämään sekä metsäteollisuuden että koneenrakennusteollisuuden lippulaivoja täällä Suomessa, vaikka itse laivat purjehtivat hyvinkin kansainvälisillä merillä.

Tänään omat laivamme ovat uusien haasteiden edessä. Satamat ovat monella rintamalla siirtymässä yhä kauemmas ja paineita itse etenemiseen käytettävän teknologian yksinkertaistamisesta ja hintatason alenemisesta on paljon. Lisäksi uuden tyyppinen matalapaine uhkaa paperia ainakin maailman läntisillä merillä; internet on kaappaamassa yhä suurempaa pottia mainontatuulesta. Paperikoneenrakentajat joutuvat siirtämään kapasiteettiään lähemmäs asiakassatamiaan, ja perinteisillä merillä pitäisi pystyä seilaamaan tarjoten elinkaaripalveluja ja uutta ajattelutapaa. Tällä hetkellä merellä seilaajia ei ole monta, mutta suurella todennäköisyydellä uusien tai "uusvanhojen" purjehtijoiden määrä kasvaa.

Jälkimarkkina-merellä puhaltavat erilaiset tuulet kuin perinteisellä kapitaali-alueella. Uusia vuonoja on tulossa peliin mukaan; ympäristönsuojelu ja energiatalous voivat avata uusia vuonoja jo olemassa olevilla valtamerillä, joihin voi nopeat ja joustavat laivat seilata. Jälkimarkkinalla on otettava nopeasti suuntia, joiden riskittömyydestä kukaan ei ole selvillä, sillä jäämällä paikalleen, on todennäköistä, että joku taifuuni pyyhkäisee yli. Kapitaalialueella seilaa monasti vain kaksi laivaa, mutta veden väri on punertava. Olisiko mahdollista, että laivojen kipparit hiukan useammin soittelisivat toisilleen välttääkseen "läheltä piti"-tapaukset ja löytääkseen ehkäpä jossain päin maailmaa vaikka vähän sinertävääkin vettä ?

Onko paperiteollisuudella ja paperikonerakennusteollisuudella nähtävissä sinistä merta vai voidaanko elää nykyisellä punertavalla merellä välttäen kuitenkin niin isot karikot, että osaava ja motivoitunut miehistö pysyy niin tuulisella kannella ?

Mihin kurssi suunnataan ? Jatketaanko niin kuin on tähänkin asti seilattu ? Mennäänkö suosiolla satamaan vähäksi aikaa miettimään ? Pudotetaanko jotain laivasta pois, jotta koko alus ei uppoa, vaan seilaa entistä vahvempana, ehkä myös joustavampana. Ties vaikka lähdettäisi lentoon ?

3. Suositukset kirjan perusteella omalle organisaatiolle

Koska kirja on hyvin selväkielinen ja helppolukuinen, suosittelen kirjaa luettavaksi kaikille esimiehille, ja etenkin paikallisyksiköiden, divisioonien ja tytäryhtiöiden johtoryhmien jäsenille. Erityisesti strategiatyöskentelyyn osallistuvien ihmisten olisi hyvä hankkia kirja luettavaksi.

Kirjassa esitetään myös malli, missä joku johtoryhmä tekee harjoitustyönään jonkun toiminnon olemassa olevan strategiaprofiilin. Sen jälkeen porukka jaetaan kahteen ryhmään tavoitteena luoda kolme kilpailevaa profiilia vanhalle mallille. Kaikki kuusi profiilia esitetään sitten vaikka divisioonajohdolle, joiden jäsenet avoimesti perustellen valitsevat parhaan profiilin. Aika hyvä ja yksinkertainen pohja tehdä porukalla haastetta ja uusia ajatuksia strategiatyöhön.

Tärkeä huomio kirjassa on myös se, että sinisten merien syntyä ja pysyviä huipputuloksia ei kannata analysoida yrityksen tai toimialan mukaan, vaan pikimmiten strategisten siirtojen perusteella.

Kannustan ihmisiä miettimään enemmän jokapäiväisessä työssään. Tiedän, että monella on kiire, ja päivät vaihtuvat nopeasti maanantaista perjantaihin, mutta siitä huolimatta, uuden lukeminen ja ajattelu antaa hyvät mahdollisuudet välttää pahimmat karikot. Organisatorinen asema ei tulisi rajoittaa ajattelua ja olemassa olevan kyseenalaistamista, sillä sinisten merien luonnissa ja hyödyntämisessä onnistuvat niin nuoret kuin iäkkäätkin, samoin kuin pienet ja suuret yritykset. Jokainen voi olla sinisen meren luoja !

Meillä on monella rintamalla rankkaa osaamista ja hyvää tekemisen meininkiä. Se on ollut ja tulee olemaan meidän vahvuus. Mutta jaksakaamme nähdä omilla silmillämme, koska sitä ei korvaa mikään. Jos jotain ei pidä ulkoistaa, se on yrityksen ja sen työntekijöiden näkö ja omat silmät.

Lisäksi kannustan enemmän uskomaan omaan tekemiseen. Analysoidaan realistisesti maailmaa, ja laitetaan sitten purjeet tuuleen. Ehkä liian usein analysoimme tilannetta yksittäisen tapauksen tai asiakkaan perusteella. Pieni polemiikki asiakkaalta on aina kullan arvoista, mutta pikkuasioiden vuoksi ei pidä "hötkyillä".

Evoluution eräs tärkeimmistä yksittäisistä asioista on ollut valintaprosessi. Meidän ei tarvitse olla kaikessa mukana, ja kaikkien asiakkaiden kanssa. Matkalla siniselle merelle joudutaan tekemään selviä valintoja, ja uskoa, että ne olivat oikeita.