Teos : Yves Doz & Mikko Kosonen: Fast Strategy ; 2008. 253 s.
1. Kirjan sisältö ja pohdintaa
Dozin ja Kososen kirja on teos ns. strategisen ketteryyden (”Strategic Agility”) merkityksestä tämän päivän yritysmaailmassa ja etenkin sen merkityksestä strategian luomisessa, jalkauttamisessa, ja muutoksen ja häiriön johtamisessa.
Kirjan lähtökohtana on havainto, että tämän päivän maailmassa monet yritykset kohtaavat tarpeen muuttua ja uusiutua nopeammin, koska reaalimaailman haasteet ovat yhä monimutkaisempia ja epälineaarisia ja muuttuvat nopeasti koko ajan. Kirjassa esitetään matriisi, missä yritykset voidaan jakaa kategorisesti neljään eri lohkoon muutoksen nopeuden ja kompleksisuuden mukaan:
1. Muutosnopeus alhainen ja muutoksen luonne yksinkertainen / lineaarinen
2. Muutosnopeus alhainen ja muutoksen luonne monimutkainen / epälineaarinen
3. Muutosnopeus korkea ja muutoksen luonne yksinkertainen / lineaarinen
4. Muutosnopeus korkea ja muutoksen luonne monimutkainen / epälineaarinen
Ensimmäiseen kategoriaan kuuluvat tyypillisesti operaatio-ohjatut yritykset, ja toiseen ryhmään yritykset, joiden ohjaava voima on strateginen suunnittelu. Kolmas ryhmä sisältää yksityisyrittäjiä, ja neljäs ryhmä sisältää strategisesti ketteriä yrityksiä.
Strateginen ketteryys jakaantuu kolmeen dimensioon:
1. Strateginen herkkyys (”Strategic Sensitivity”)
2. Kollektiivinen sitoutuminen (”Collective Commitment”)
3. Resurssien notkeus (”Resource Fluidity”)
Strateginen herkkyys
Strateginen herkkyys on tämän päivän hektisessä ja kiireisessä maailmassa avainasemassa. Strategisella herkkyydellä käytännössä tarkoitetaan sellaisia tuntosarvia, jotka mahdollisimman nopeasti ja selvästi antavat tietoa ja palautetta yrityksen ympäririllä olevasta maailmasta. Tällaisten tuntosarvien tulisi haistella maailmaa yhdessä asiakkaiden, partnereiden, liiketoiminta-alueen tutkijoiden ja muiden tietäjien, poliittisten päättäjien, lakimiesten ja sopivissa määrin kilpailijoiden kanssa. Hyvän verkoston avulla strateginen herkkyys paranee, ja ns. insight-tiedon määrä kasvaa. Yrityksellä on siis sellaista tietoa, mitä ei välttämättä pysty lukemaan kirjallisuudesta ja lehdistä tai seuraamalla tv:tä ja internetiä. Insight-tieto on usein aika subjektiivistä, mutta mikäli samansuuntaisia asioita otetaan esille eri foorumeissä ja eri henkilöiden toimesta, voidaan jo hyvällä syyllä olettaa, että yrityksen olisi hyvä varautua jo johonkin tulevaan ”taistoon”.
Pääpaino tulisi keskittää asiakkaan mielipiteiden ja maailman seuraamiseen ja ymmärtämiseen. Monasti asiakkaan kuunteleminen katsotaan tärkeäksi, mutta miten tiiviisti oikeasti kuunnellaan asiakasta. Asiakkaalla on usein parempi ja konkreettisempi tieto siitä, mitä markkinalla on tapahtumassa ja miksi ? Usein asikkaan näkemystä, ainakin poikkeuksellista sellaista, saatetaan aliarvioida ja jopa vähätellä, koska kuvittelemmme osaavamme ja ymmärtävämme asiat asiakasta paremmin Keskitytään omien mieltymysten ja suunnitelmien toteuttamiseen, ja asiakkaan palaute unohtuu taka-alalle. Varsinkin insinöörimaailmassa ”NIH-ilmiö” (not invented here) aiheuttaa monien tuotteiden ja palvelujen ylisuunnittelua (overengineering), koska suunnittelu ei kuule tai kuuntele asiakkaan tarvetta, vaan haluaa kehittää ja suunnitella täydellisen koneen, jolloin siitä saattaa tulla liian monimutkainen käyttää ja usein myös liian kallis.
Strategisen herkkyyden merkitys on kasvamassa merkittävään rooliin, sillä monilla toimialoilla muutokset ovat nopeita, ja joitain asioita on tehtävä, vaikka varmuutta tulevasta ei aina 100 % olekaan. Jos strateginen herkkyys on alhainen, merkitsee se usein sitä, että yrityksen sisäinen näkymä on nohjaava ja ollaan auttamattomasti jäljessä markkinan vaatimuksista. Strategisen herkkyyden merkitys korostuu kuluttajamarkkinalla ja sellaisilla toimialoilla, missä tuotteet ovat kertakäyttötuoitteita tai niiden hinta muuten on alhainen. Suurissa pääomaa vaativissa tuoteratkaisuissa strategisen herkkyyden merkitys on kasvamassa, mutta ei näyttele niin merkittävää osaa kuin jatkuvan muutoksen alla olevissa toimialoissa.
Kosonen kertoo hyvän esimerkin Nokiasta, jonka strategiajohtajana hän työskenteli pitkään, missä tietoisesti järjestettiin tilaisuuksia globaalilla tasolla, joissa koottiin yhteen asiakkaiden tutkijoita, Nokian alihankkijoita, yrityksen edustajia erilaisilla taustoilla (ns. sisäisiä innovaattoreita) ja ulkopuolisia tutkijoita. Tällaisten tilaisuuksien päätavoite oli kerätä ja ymmärtää markkinalla tapahtuvia asioita ja heikkoja signaaleja, jotta Nokia voisi riittävän ajoissa tehdä vastaavasti strategista suunnittelutyötä. Samaa metodia käyttää IBM, jolla on niin sanottu ”Innovation Jams” – prosessi, missä em. Tyylinen verkostoitunut ryhmä yhdessä jakaa ja miettii, missä maailma ja markkina menee. Toimiva prosessi vaatii osallistujilta avoimuutta ja yhdessä tekemisen meininkiä. Erityisesti toimialoilla, missä alihankintaverkoston ja jakeluketjun rooli itse lopputuotteen tekemisessä ja markkinale saattamisessa on merkittävä, strategista herkkyyttä aikaansaadaan nimenomaan yhteisellä pohdinnalla. Perinteinen teen kaiken itse –ajattelu ei nykymaailmassa riitä, vaan on uskallettava avata omaa prosessiaan, ja ottaa jopa muita ulkopuolisia pelaajia omaan strategiaprosessiin, jotta markkinatila voidaan parhaiten ymmärtää.
Kirjan perusteella yrityksen innovaatioprosessin monimuotoisuus ja hyvyys määrittää merkittävästi strategisen herkkyyden tason. Jos yrityksessä on aktiivinen ja toimiva innovaatiokulttuuri, missä mukana siis yrityksen ulkopuoleltakin olevia yhteistyökumppaneita, strateginen herkkyys on suuri, ja ymmärrys markkinasta hyvä.
IBM:n Emerging Business Opportunities (EBO) prosessi on hyvin mielenkiintoinen, missä strategista herkkyyttä testataan jatkuvasti ja etsitään uusia markkinamahdollisuuksia, joihin tulevaisuuden kasvu ja yrityksen toiminta pohjautuu. Se on IBM:n ylimmän johdon työkalu, mikä siis yksinkertaisuudessaan mahdollistaa kannattavan liiketoiminnan tulevaisuudessa.
Kollektiivinen sitoutuminen
Eräs suuren yrityksen isoista haasteista on löytää ns. yhteinen sävel eli voima, millä saadaan johdon strategiset tavoitteet toteutettua. Tyypillinen vahvoista tytäryhtiöistä tai erillisistä tulosyksiköistä koostuva yritys taistelee jatkuvasti strategisten päätösten haastamisesta ja ajatuksesta, hyödyttääkö tämä minun businesta, vai sotkeeko se kaiken ja aiheuttaa vaan sekaannusta ja kustannuksia.
Kollektiivisen sitoutumisen syntyyn vaikuttaa oleellisesti yrityksen syntyhistoria eli onko yritys rakentunut eri yksiköitä ja erillsiä yrityksiä sulauttamalla vai toisaalta ns. ”nollasta” eli vanhaa historiaa ei ole. Nollasta lähdettäessä on itsestään selvää, että kollektiivisen sitoutumisen löytäminen on huomattavasti helpompaa kuin tilanteessa, missä useita entisiä omia yhtiöitään tai yksiköitään omine vanhoine toimintatapoineen ja johtajineen yritetään noudattamaan edes joltain osin yhdessä sovittuja asioita. Jälkimmäisessä tapauksessa on tyypillisesti vahvoja johtajia, jotka haastavat usein yhtiön ylimmän johdon, ja toimivat omavaltaisesti ja joskus vastoin yhtiön ylimmäön johdon tahtoa. Toimitaan niinkuin aina ennenkin hiukan ajatuksella: ”Tehtiin tällainen päätös, mutta siitä huolimatta meidän yksikkä tekee näin !”
Hyvänä esimerkkinä nollasta lähtemiselle ja sitä kautta rakentavalle pohjalle rakentuvasta ylimmän johdon kollektiivisestä sitoutumisesta voidaan mainita Nokia, joka aikanaan synnytettiin niin, että Nokian entiset muut businekset, kuten kaapeli- ja saapasbusiness myytiin pois, ja jäljellejäänyt telekommunikaatiobusiness alistettiin Jorma Ollilalle. Samalla telekommunikaatiobusiness sai terveen ja uuden lähdön, ja Ollila oivalsi heti alustalähtien, että hänen johtoryhmässään saa ja osittain pitääkin olla eri mieltä – ei siis etsitä status queta, vaan haastetaan status que – mutta strategisten asioiden eteenpäinvienti isossa yhtiössä vaatii ehdottomasti debatoinnin ja keskustelujen jälkeisen sitoutumisen. 100 % sitoutuminen ei tarkoita 100 % konsensusta. Oleellista on ventiloida ja haastaa sekä pääjohtaja että johtoryhmän muut jäsenet rakentavaan keskusteluun ja ajatusten vaihtoon, mutta samalla ymmärtää, että minun ajatukset eivät aina ole oikeita tai ne eivät sellaisenaan automaattisesti etene yhtiön johdon agendalle ja toteutusprojekteiksi, vaan ne voivat joutua ”hyllylle” haudottavaksi. Kaikkein tärkeintä on hyvksyä tehdyt päätökset henkiselle tasolla niin, että yrityksen etu ajautuu oman tai oman yksikön etujen edelle. Voidaan olla siis eri mieltä, mutta strategisten asioiden nopea jalkauttaminen vaatii, että päätösten jälkeen esitettävä malli ja ajatukset ovat kaikkien johtoryhmän jäsenien kommunikoinnissa eteenpäin samanlaisina, jolloin organisaatio yhtiön läpi saa samanlaisen signaalin, eikä ns. ”varjoagendoja” enää olisi.
Kollektiivisen sitoutumisen luonnissa yhtiön pääjohtajalla on suuri rooli yhtiön ylimmän johtoryhmän tasolla. Hän on ainoa henkilö vastuussa siitä, mitä tapahtuu, jos virhelyöntejä ilmenee tai käytännössä varjoagendat häiritsevät käytännön toteutusta. Samalla tavalla jokainen johtaja on vastuussa oman ryhmänsä kollektiivisesta sitoutumisesta.
Kosonen ja Doz korostavat, että sitoutuminen ei ole konsensus asioista, vaan ryhmän kypsyyttä ja viisautta osoittava kokonaisuus, jonka olemassaolo on ymmärrettty yhtiön kannalta parhaaksi. Koska olemme kaikki ihmisiä, ja meidän oma sitoutuminen ja muiden mielipiteiden ymmärrys vaatii hyvää itsetuntoa ja asioiden hahmotuskykyä, joudutaan välillä työskentelemään paljonkin, että sitoutuminen voisi syntyä. Monissa yhtiöissä ja kansallisuuksisa on voimassa edelleen kultuuri, missä esimerkiksi kyläpäällikkön ajatuksia ei kyseenalaisteta, vaan yritetään toimia hänen toivomusten mukaisesti.
Tulevaisuuden sitoutumista IBM parantaa systeemillä, missä nuoria johtajia ja high-performance-luonteen omaavia pyydetään mukaan ylimmän johdon kokouksiin, jotta he näkisivät missä mennään ja mistä puhutaan. Kun he aikanaan saattavat tulla top teamin jäseniksi, heillä on jo käsitys haasteista ja toisaalta he ovat jo osittain kartalla yhtiön kehittämisen suuntauksista. He ovat olleet rakentamassa omaa sitoutumistaan yhtiön tavoitteisiin, ja sitä kautta oma sitoutuminen on luontevaa ja helpompaakin kuin jos tulisi kuvioihin suoraan toisesta yrityksestä tai yrityksen jostain vahvasta omasta yksiköstä.
Mikäli kollektiivistä sitoutumista ei synny tai 100 % konsensuksen etsiminen on pääasia, strategisten asioiden eteenpäinvienti hidastuu voimakkaasti ja yrityksen agiliteetti kärsii.
Resurssien notkeus
Perinteisesti ollaan ajateltu, että yksikkö tai osasto omistaa omat resurssinsa, jolloin palkanmaksu on korvaus omalle osastollesi tekemästä työstä. Mikäli joko haluaisit tai yhtiön kannalta olisi järkevää, että sinun kykyäsi hyödynnetään ulkoisen maailman muutokset mahdollisimman tehokkaasti huomioiden, on luonnollista, että yhtiön resursseja tulisi ”uudelleensijoittaa” selvästi nykyistä joutavammalla tavalla ja nopeammin nimenomaan sinne, missä kasvua on nähtävissä.
Resurssien ohjaamisen lähtökohta on strategiset ratkaisut, joiden perusteella yhtiötä ohjataan tulevaisuudessa. Tämä lienee eräs suurimmista haasteista operatiivisella tasolla ymmärtää, koska esimerkiksi osastotasolla tehdään konkreettista työtä, jonka avulla kassavirtaa rakennetaan nyt, ja varsinkin nykyhetken ja tulevaisuuden tarpeiden erilaisuuden näkeminen voi helpottaa osastopäällikköä luopumaan esimerkiksi jostain tärkeästä resurssistaan, koska uskotaan, että se auttaa yhtiötä tulevan rakentamisessa yhtiötasolla, vaikka omalle osastolle usein asia tuntuu ja nähdään menetyksenä.
Kansainvälisessä yhtiössä resurssien joustava liikuttaminen ei ole helppoa. Monilla ihmisillä on omat kotinsa ja perheensä eri puolella maailmaa, joten resurssin joustava käyttö maailmanlaajuisesti vaatii useita keskusteluja ja eräänlaisten aitojen madallusta. Ei riitä, että ilmoitetaan, että kannustamme ihmisiä liikkumaan ympäri maailmaa, ja aktiivisesti hakemaan itselle uusia haasteita. Resurssin joustava käyttö vaatii globaalia kommunikointia myös työnantajalta. Selviä kurinalaisia ja läpinäkyviä ohjeita ja sääntöjä, mitä ja miten toimitaan.
Oleellista on omata järjestelmä, missä kukaan esimies ei tunne ”omistavansa” ketään resurssia, vaan resurssit ovat täällä nyt töissä joko mielenkiinnosta projektiin tai projektipäällikköön. Työntekijöiden liikkuvuutta voidaan parantaa myös järjestelmällä, missä liikuteltavan työntekijän ja hänen mahdollisen perheensä elämä järjestetään toimivaksi. Yhtiön ylimmän johdon puheet ja mallit tulisivat kehittää ja antaa tukensa resurssin joustavammalle liikkumiselle.
Kuinka sitten kokonaisuudessaan strategista kettyryyttä voidaan käytännössä parantaa ? Doz ja Kosonen antavat kolmen kohdan listaan, joita tulisi levittää näkyvästi resurssien tulevaisuuden suunnittelusta.
1. Selvät tavoitteet ja tuulen suunta
2. Korkeaa luokkaa olevat yrityksen business mallit
3. Vahva leadership –kulttuuri
Tavoitteet tulisivat olla selkeät nimenomaan core-businesten alueella. Yrityksen ylätason businessmallit pitää olla niin selkeitä ja yksinkertaisia, että toteutusvaiheessa suorituksen hajonta on vähän riippuvainen henkilöistä. Leadership-kulttuuri tarkoittaa voimakasta ajatusta, että on olemassa yksi tavoite, joka saavutetaan. Leadereitä on joka organisaation tasolla, ja he yhdessä työntekijöiden kanssa tuemme heidät ja he tukevat minua matkallamme kohti uusia haasteita. Nykyajan leader ei liikoja selittele, vaan tekojen kautta toteuttaa annettua strategiaa, kuitenkin yhdessä ihmisten kanssa.
Itse uskon nimenomaan leadershipin voimaan. Leadereiden on haluttava olla strategisesti joustava, ja leadereiden on kannustettava haastamaan olemassaolevaa. Leaderit ohjaavat joukkoja tarvittaessa vahvastikin strategisten päätösten suuntaan ja kommunikoivat tärkeistä asioista jatkuvasti keräten kentän palautetta jatkuvasti. Muutokset suunnitelmiin toteutetaan nopeasti ja ihmiset huomioonottaen. Silloin saadaan porukka mukaan, ja kas kummaa alkaa tapahtua.
Kenen tulis lukea ?
Kirja on hyvää lukemista strategiasta kiinnostuneille ja eritoten perinteisten yhtiöiden johtajille.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti