Tarkkailuluokat takaisin

Olin viime toukokuussa yhden päivän yläasteen oppilaana eli osallistuin yhteensä viidelle eri oppitunnille "kuunteluoppilaana". Siis seurasin takarivistä, miten eri tunneilla opiskelu sujuu tämän päivän yläasteella Jyväskylässä. Kokemus oli erittäin antoisa ja opettava, mutta samalla hämmentävä ja herätti useita kysymyksiä. Omaa ajatustani vielä osittain hämmensi "vanhat muistot" siitä ajasta, kun itse opiskelin Kouvolan Mansikka-Ahon yläasteella.

Suurin hämmennyksen aihe oli se, että itse työrauha oli enemmän tai vähemmän hakusassa joka tunnilla. Pahimmillaan opettajan ääni ei juuri kuulunut takariviin ollenkaan, vaan jouduin tyytymään siihen materiaaliin, mitä opettaja joko heijasti tai kirjoitti taululle. Sekä tytöt että pojat puuhailivat kaikenlaista muuta, ja jutut vaihtelivat meikkien laadusta mopon bensan kulutuksen optimointiin tai moottorin virittämiseen. Sinällään siis positiivista, että suomalaiset nuoret kommunikoivat ahkerasti, mutta siinä samalla itse perusasia koulussa, eli opetuksen mahdollistaminen niin, että kaikentasoiset oppilaat saavat tasa-arvoisen mahdollisuuden vastaanottaa erilaisten oppiaineiden opetusta opettajan välityksellä rakentavassa oppiympäristössä, oli täysin kadoksissa. Aina on ollut ja tulee olemaan opetusrauhaa häiritseviä tekijöitä, mutta jotain on selvästi muuttunut ns. vanhoista hyvistä ajoista.

Eräs selvä muutos on ollut suuntaus, missä ns. erityisluokkia ei enää ole. Opetusta ohjaavaa lakia on viety suuntaan, missä erityisopetusta vaativat oppilaat ovat mukana normaalissa luokkatyöskentelyssä, ja samalla erityisopettajia ja avustajia on lisätty niin, että useilla tunneilla varsinaisen opettajan apuna toimii yksi tai useampia avustajia. Asian positiivinen puoli on se, että kaikki oppilaat joutuvat kohtaamaan erilaisia tilanteita ja erilaisuutta usein, ja siitä seurauksena oppilaiden erilaisuuden sieto lisääntyy ja ongelmanratkaisutaidot paranevat. Koska emme ole kaikki samanlaisia aikuisenakaan, ovat erilaisuuden ymmärtäminen ja konfliktin sietokyky erittäin tärkeitä ominaisuuksia, joiden opettaminen ja oppiminen parhaiten onnistuu joka päiväistä elämää elämällä. Samalla on luotu kuitenkin järjestelmä, missä on useita haasteita:

1. Koko luokan työrauha heikentyy oleellisesti, koska muutama "avainhäirikkö" on äänessä lähes koko ajan. Samalla he käytöksellään kiihottavat muitakin tulemaan mukaan "julkiseen keskusteluun", vaikka pitäisi joskus kuunnella, mitä opettajallakin on sanottavaa.

2. Tehollinen opettamiseen ja "asialliseen keskusteluun" kuluva aika pienenee 20-50 %, koska opettaja joutuu puuttumaan järjestysasioiden hoitoon lähes jatkuvasti. Pahiten tämä näkyy tuntia aloitettessa, jolloin pahimmillaan menee 15 minuuttia, ennenkuin opetus pääsee käyntiin.

3. Opettajan opetusauktoriteetti on selvästi järkkynyt, koska usein ulkoisesti vahvat häiriköt eivät pidä opettajaa missään arvossa, ja ilman mitään kunnioitusta haastavat opettajan auktoriteetin. Mikäli opettaja ei omaa karismaattista luonnetta ja selvää tilannejohtajuutta, itse opettamisesta ei tule mitään.

4. Usein tunnollisten opettajien mielenrauha alkaa järkkyä, ja sairaspoissaolojen määrä lisääntyy. Tästä seuraa erilaisten sijaisopettajajärjestelyjen käyttö, joka entisestään lisää ongelmia.

5. Oppilaista kaikkein innokkaimmat ja nopeasti oppivat pärjäävät kaikesta melusta ja opetuksen huonosta laadusta huolimatta, mutta suurin osa eli ns. tavalliset oppilaat kärsivät suunnattomasti sekä oppimisen että oppimismotivaation suhteen. Kun opettaja ei saa mitään kuria eikä järjestystä aikaiseksi, muodostuu helposti hälläväliä-asenne, mikä oppimisen kannalta ei ole hyvä asia. Kaikkein huonoimmat ja eniten apua tarvitsevat oppilaat kärsivät myös.

6. Aktiivisella lisäopetuksella voidaan paikata jotain, mutta lisäopetus on tarkoitettu pääasiassa erilaisten itse oppimiseen liittyvien haasteiden helpottamiseksi. Eli ns. lisäopetus ja erityisopetus ovat eri asiat.

Mitä siis pitäisi tehdä ?

Asiaan ei ole varmaankaan helppoja ratkaisuja, koska erilaisten käyttäytymishäiriöiden lukumäärä on Suomessa ollut lisääntymään päin. Lisäksi tiedetään, että useat käyttäytymishäiriöitä omaavat oppilaat pärjäävät koulussa keskimääräistä paremmin, mikäli keskittyvät opiskeluun kunnolla. Monien ongelmien taustalla ovat ongelmat perheissä. Avioerojen lisääntyminen, runsas päihteiden käyttö, työttömyys, lapsiin kohdistuva väkivalta sekä yleinen turvattomuus luovat yhä enemmin käyttäytymishäiriöitä ja levottomuutta. Myös selvästi lisääntynyt erilaisten audiolaitteiden (TV, tietokone, etc.) käyttö saattaa osaltaan lisätä keskittymisvaikeuksia.

Lähtökohtaisesti tarvitaan erilaisia toimia, jotka tähtäävät asioiden parantamiseen erilaisella aikaskaalalla. Pidemmän aikavälin kehityskohteita ovat selvästi perheiden hyvinvointiin liittyvien asioiden kohentaminen, ja etenkin nuorten lapsiperheet ovat avainasemassa.

Lyhyemmällä skaalalla tulisi mielestäni miettiä, onko nykyinen koulujärjestelmä kehittynyt kaikilta osin oikeaan suuntaan. Tarvitaanko ns. tarkkailuluokka takaisin ? Pitäisikö tarkkailuluokkatoimintaa kokeilla ensin pilot-mittakaavassa muutamassa koulussa, jotta saadaan palautetta sen toimivuudesta nykyjärjestelmän rinnalla ? Pitäisikö etenkin yläasteen opettajien persoonallisuus olla sellainen, että he ovat ns. luontaisia johtajia, joiden tilannejohtajuus riittää ottamaan luokan kuin luokan hallintaan ? Onko sellaista joukkoa opettajakunnassa riittävästi ?

Olen jutellut usean opettajan kanssa, ja he ovat kaikki pääsääntöisesti sitä mieltä, että jonkunlainen erikoisluokka tarvitaan. Eli nykyjärjestelmää tulee muuttaa suuntaan, missä "normaaliluokassa" opiskelevat oppilaat, jotka kunnioittavat työrauhaa. Erityisluokkiin tulisi sijoittaa sellaiset oppilaat, jotka eivät kykene olemaan hiljaa, ja häiritsevät opetusta jatkuvasti. Kriteeri on siis käyttäytyminen, ei menestys opiskelussa.

Jos jatketaan nykysuuntauksella, voidaan katsoa lahden yli Ruotsiin, mitä siitä seuraa - yksityiskoulut tulevat vahvasti kuvioon. Halutaanko Suomeen yksityiskouluja vaan sen vuoksi, että työrauha opiskeluun varmistetaan. Mikäli näin, haaskataan mielestäni valtavasti sekä voimavaroja että rahaa, ja luodaan vääränlaista yhteiskunnan eriarvoisuutta. Suomen kokoisella ja tyylisellä maalla ei ole varaa lähteä Englannin tai USA:n tyyliselle mallille, mihin Ruotsi on hyvää vauhtia siirtymässä vaan sen vuoksi, että työrauha kouluissa on huono.

Niinpä kannatankin vahvasti muutamaa kokeilukoulua, missä erityisopetuksen sijasta luodaan perinteinen tarkkailuluokka, jonka luokkakoko on selvästi rajattu. Lisäksi kannustan kaikkia rehtoreja miettimään yhä tarkemmin oman "joukkueensa" pelaajia - onko kaikista hyvistä aineopettajista lainkaan nyky-ylä-asteen opettajiksi ?

Oleellista on kuitenkin muistaa, että kodin ja koko yhteiskunnan tasapaino lopulta määrittää kouluissa näkyvät ongelmat ja sitä kautta myös tarkkailuluokkien tarpeet. Siihen me kaikki vanhemmat voimme ainakin osaltamme vaikuttaa.

Malja suomalaiselle metsäteollisuudelle

Yhtiön ylimmän johdon eräs tärkeimmistä ellei tärkein tehtävä on olemassa olevan strategian toteuttaminen. Strategian tyypillisesti suomalaisen osakeyhtiökäytännön mukaan hyväksyy yhtiön hallitus, ja päävastuu strategian toteuttamisesta on yhtiön toimitusjohtajalla. Jos siis katsotaan tulevaisuuteen, yhtiön toimitusjohtajan ja ylimmän johdon eräs onnistumisen mittari tulisi olla olemassa olevan strategian toteutuminen. Koska strategian maali on vision, näkymän saavuttaminen, strategia voi joskus toteutua nopeasti, ja toisaalta voidaan joutua erittäin pitkäjänteisesti ja ahkerasti jatkamaan matkaa vision saavuttamiseksi jopa vuosikausia.
Suomalainen metsäteollisuus teki vuosia sitten strategisen linjauksen, minkä mukaan kasvu ja markkinaosuuksien lisääminen on elinehto, mikäli aikoo säilyä merkittävänä pelaajana silloisen teollisuudenalan voimakkaan konsolidoitumisbuumin alkuvaiheessa.

Näin jälkikäteenkin analysoituna silloinen strateginen linjaus oli oikea. Meillä Suomessa on edelleen merkittäviä metsäteollisuusyrityksiä jäljellä. Sitä emme tiedä, kuinka tarkkaan ja huolellisesti erilaiset laajentumisvaihtoehdot aikanaan punnittiin. Joka tapauksessa silloisissa olosuhteissa suomalaisten metsäteollisuusyritysten ylin johto noudatti valittua strategiaa, jonka yhtiöiden hallitukset olivat hyväksyneet, ja alkoivat suorittaa toimenpiteitä strategisen maalin saavuttamiseksi. Olen ollut aktiivisesti seuraamassa kansainvälisen metsäteollisuuden kehittymistä 20 vuotta, ja minulla ei ole mitään hankaluuksia nostaa hattua silloisille suomalaisjohtajille, Jukka Härmälälle, Jussi Vaajoelle, Harri Piehlille, Juha Niemelälle ja Myllykosken Björnbergien suvulle. Yhtiöiden johtajat tekivät siinä tilanteessa juuri sitä, mistä heille maksetaan - strategian täytäntöönpanoa.

Kun toimialalla tapahtuu voimakasta konsolidoitumista, joudutaan konsolidoitumisen arjessa kohtaamaan aina yllätyksiä, joita ei analyysivaiheessa kyetty havaitsemaan. Vaikka paineen ei tulisi kiihdyttää liiaksi konsolidoitumisen päätöksentekoavaihetta, käytännössä ajasta pohtuva paine saattaa aiheuttaa ratkaisuja, joiden analysointi jälkikäteen on herkullista ja mielenkiintoista. Jälkikäteen tiedetään asioista paljon enemmän, koska informaatio on tullut avoimeksi ja kaikki "piiloteltukin" paljastuu. Mutta harvoin niiden vuoksi kauppoja perutaan. Toisaalta on helppo olla jälkiviisas esimerkiksi alueilla, jotka koskettelevat erilaisten kansallisuuksien ja yrityskulttuurien yhteistyökykyä ja lopullisia "yhdentymisetuja".

Johto joutuu kuitenkin tekemään välillä ratkaisuja puutteellisenkin informaation varassa, ja menemään eteenpäin. Siksi todellisen johtajan eräs ominaisuus on kyetä liikkumaan ja osoittamaan muille suunta mihin ollaan menossa, vaikka ulkopuolella on kaaos ja murros käynnissä.

Toimialan ollessa hyvässä myötätuulessa ja yritysten kannattavuudet ovat hyvällä tasolla, johtajuuden tarve on toisenlainen kun tilanteissa, joissa toimiala voi pahimmillaan olla täydessä muutostilassa, ja koko yritysten arvoketjurakenne saattaa muuttua. Tällaisissa tilanteissa johtajuuden ilmentymä on usein täysin toisenlainen kun "myötätuulitilanteessa".

Kriisiympäristössä johtajuus joutuu koetukselle, koska suunnan näyttäminen tulee entistä tärkeämmäksi. Suunnan tulee perustua selvään näkymään siitä, mitä halutaan olla ja miksi. Tarvitaan vahvaa uskoa suunnan oikeellisuudesta, jotta yhä haasteellisilla markkinoilla voidaan toimia. Johdon on kyettävä liikkumaan, ja omalla esimerkillään näytettävä suunta, ja innostettava muut mukaan. Jos yritysjohto suunnittelee ja odottelee parempaa aikaa ja pelkää riskinottamista, voi tulla huominen, missä raiteet yksinkertaisesti loppuvat. Mikä sitten pelastaa ?

Tulee elävästi mieleen entisen Nokialaisen strategiajohtajan Mikko Kososen sanat: "eivät suomalaiset yritykset ajaudu ongelmiin sen vuoksi, että he tekevät asioita huonosti, vaan usein sen vuoksi, että he tekevät hyviksi luulemiaan asioita liian pitkään." Onko maailma menossa perinteisilläkin toimialoilla, kuten metsäteollisuudessa kohti suuntaa, missä ympärillä oleva toimintaympäristö muuttuu yhä nopeammin.

Janne Tienari esittää eräässä kolumnissaan : "Jatkuva uudistuminen on tärkeämpää kuin yksi suuri muutos", että kaikenlaisten yritysten on pohdittava uusiutumistaan yhä enemmän ja useammin. Suomalainen metsäteollisuus ja koko metsäteollisuustoimiala on seilaamassa merellä, missä myrskyn lisäksi joudutaan etsimään uusia jokia, jotka johtavat uusille alueille. Sellaisille alueille, missä vanhat pelisäännöt eivät ole kokonaisuudessaan voimassa, vaan on kyettävä ennakkoluulottomasti toimimalla joko muuttamaan pelisääntöjä tai harkittava kokonaan uuden pelin aloittamista.

Amerikkalainen strategiaguru Gary Hamel on jo vuosia esittänyt innovaatiotoiminnan ja sopivasti kontrolloidun intohimoisen toiminnan merkitystä etenkin silloin, kun ollaan etsimässä uusia mahdollisuuksia tai toisaalta halutaan saavuttaa keskiarvoa parempia tuloksia. Ympäröivään maailmaan, joka muuttuu yhä kiihtyvämmällä vauhdilla, mukautuminen, nopeat liikkeet, riskinottokyky, luovuus, taiteellisuus, rohkeus, eloisuus, intohimo ja vapaus toimivat usein nykyisen johtamisen mallissa taka-alalla. Hamelin tutkimusten mukaan tämä aiheuttaa yhä voimakkaammin tunnetta, että ihmiset käyvät vaan töissä. Heidän sitoutumisasteensa on alhainen, ja heille riittää usein keskiarvosuoritus.

Tutkimusten mukaan 85 % työssäkäyvistä ihmisistä globaalisti antavat yritykselleen vähäisemmän työpanoksen kuin voisivat antaa. Hamel esittää haasteen: "johtamisjärjestelmät on keksittävä uudelleen niin, että ne joka päivä voisivat inspiroida työntekijöitä tuomaan työpaikalle parhaan mahdollisen työpanoksensa ja kaikki taitonsa ja kykynsä." Hamel esittää myös mielenkiintoisen hierarkian, jonka tasojen ominaisuuksilla hän väittää olevan suuri vaikutus työyhteisön aikaansaannoksiin nykyisessä maailmassa. Tasot ovat alimmasta ylimpään: Tottelevaisuus, huolellisuus, älykkyys, aloitekyky, luovuus ja intohimo. Hamelin mukaan nykyään tottelevaisuutta, huolellisuutta ja jopa älykkyyttä saa globaalissa kilpailussa "kaupasta" ja vieläpä aika halvalla. Sen sijaan hierarkian korkealla painoarvolla olevat ominaisuudet, aloitekyky, luovuus ja intohimo, ovat ominaisuuksia, joita ei voi kaupasta ostaa, ei ainakaan pitkäksi aikaa. Ne ovat ominaisuuksia, jotka voivat hallitusti päästä "tuleen" ja aikaansaada jotain uutta ja ihmeellistä, ehkäpä jotain sellaista, mitä ei ole koskaan aikaisemmin kyetty näkemään tai ajattelemaan.

Aloitekyky, luovuus ja intohimo ovat lahjoja. Työntekijät voivat valita, tuovatko he niitä esiin vai pitävätkö he nämä lahjansa piilossa. Tyypillisesti em. lahjojen esiinmarssi ei tapahdu komentamalla tai määräämällä. Mikä voisi olla sellainen ylevä tavoite, joka inspiroisi työntekijöitä antamaan lahjojaan yhtiönsä käyttöön ? Kysymykseen ei löydy yhtä ainoata vastausta, ja Hamelin tarkoitus lieneekin se, että edes pysähtyisimme miettimään mahdollisia vastauksia ja vaihtoehtoja, ja vielä yhdessä työyhteisön kanssa. Onnistuneita ratkaisuja ovat löytäneet esimerkiksi sellaiset yhtiöt kuten Toyota ja Nokia. Toyota on keskittynyt erilaisten prosessien kehittämiseen, ja itse auto tuotteena ei ole ollut innovoinnin ja kehittämisen pääkohde. Autoteollisuudessa perinteisen tuotteen eli auton kehittämiseen on panostanut amerikkalainen General Motors, joka painii erittäin suurien vaikeuksien edessä. Nokia on esimerkillinen tarina siitä, miten ennakkoluulottomasti on haettu uusia haasteita samalla bostonilaisen matriisimallin mukaisesti kuitenkin lypsäen tiettyjä businessalueita niin kauan kun se antaa hyvää kassavirtaa ja tulosta.

Nostakaamme suomalaiselle metsäteollisuudelle malja mahtavista suoristuksista, joita se on kyennyt meille suomalaisille ja monille muillekin tuottamaan, ja olkaamme ylpeitä niistä suorituksista ja tuloksista. Samalla ottakaamme katse tulevaan luomalla positiivinen näkymä, jota kohti tuulisillakin keleillä jaksamme purjehtia ymmärtäen, että pelkästään vanhoja meriä seilaamalla ja vanhoilla strategioilla ei jatkossa enää pärjätä.

Miten uudet tuulet saadaan puhaltamaan ajoissa ?

Strategisesta ajattelusta ja dialogista

Kuten tiedämme, aika on suhteellinen käsite, ja aikaa yleensä riittää siihen, mikä koetaan tärkeäksi. Jatkuvan vuoropuhelun käyttäminen aktiivisesti strategiatyössä vaatii aikaa, ja ajan löytäminen puolestaan yrityksen toimintakulttuuria, missä asioiden pohdinta, jakaminen muiden kanssa, kuuntelu sekä konfliktin sieto ovat tärkeässä asemassa sekä suunniteltaessa huomista että tehtäessä kassavirtaa joka päivä tässä ja nyt.

Väitän, että monissa yrityksissä strategisen toiminnan eräs suurista haasteista ei ole suinkaan strategisen ajattelun vähyys tai laatu, vaan strategiseen pohdintaan käytetty aika ja sen laatu. Uskon, että lähes jokainen ihminen pystyy strategiseen ajatteluun (nykytilan hahmottaminen ja analysointi, tiettyjen valintojen tekeminen ja niiden aktiivinen seuranta sekä olemassa olevan kyseenalaistaminen) mikäli aikakysymys on ratkaistu. Jos päivittäinen työ on pelkästään rutiinien tekoa, aktiivista myymistä tai erilaisten projektien päättämistä, toiminta kohdistuu hyvin lyhytnäköiseen huomiseen. Tällöin pidemmän huomisen näkeminen luonnollisesti hankaloituu ja siitä puhuminen ja keskustelu koetaan usein myös hankalana ja "ei-konkreettisena".

Korostan, että aktiivinen myynti, projektien päättäminen sekä tietyt rutiiniasiat kuuluvat jokaiseen työhön, ja toisissa työtehtävissä niitä tehdään enemmän ja aktiivisemmin kuin toisissa. Kuitenkin, mikäli esimerkiksi jatkuva dialogi ja asioiden jakaminen ovat yrityksessä toimintamallina, rutiinitöitäkin tekevät ihmiset löytävät aikaa ja energiaa pidemmän aikavälin pohdinnalle ja "ei-konkreettisista" asioista keskustelulle. Siihen löytyy myös uskallusta.

Onko siis niin, että asioiden ollessa kiireellisiä vaaditaan usein "tekeminen / asioiden loppuunsaattaminen" -ajattelua ja asioiden ollessa tärkeitä, mutta ei ehkä vielä niin kiireellisiä tarvitaan "keskustelu / vuorovaikutus / haastaminen" -näkökulmaa ? Optimaalisessa tilanteessa on kyvykkyyttä ymmärtää "SEKÄ ETTÄ" - maailma, ja siihen liittyvät aika- ja tärkeyskäsitteeet. Nykyinen toimintaympäristö sekä työ- että henkilökohtaisessa elämässä ei voi perustua pelkkää "JOKO TAI" -maailmaan, koska asiat muuttuvat liian nopeasti. Lienee kuitenkin itsestään selvää, että kaikki asiat eivät muutu ainakaan kovin nopeasti. Siinä mielessä sekä yrityksillä että yksilöillä tulisi olla kyvykkyyttä tehdä myös pidemmällä aikavälillä joitain "JOKO TAI" -tyylisiä ratkaisuja, mutta niiden lukumäärä ei voi olla suuri. Voidaan puhua tietynlaisista prinsiipeistä - periaatteista tai jopa arvoista.

Dialogin voima strategiatyössä sekä yrityksen toimintakulttuurissa perustuu mielestäni siihen, että on aikaa ja kulttuuria kuunnella, jakaa, haastaa ja sietää konfliktiä, jolloin yritys voi hyödyntää koko henkilöstön piilevän potentiaalin paremmin pidemmällä aikavälillä, ja samalla perustellusti ja nopeasti hoitaa lyhyemmän aikavälin toimintaympäristön muutoksia.

Valitettavan harvoin olemme vielä tilanteessa, että sekä yrityksen johto että "suorittava" henkilöstö työskentelevät toimintaympäristössä, missä "SEKÄ ETTÄ" -maailma olisi vallitseva malli. Aivan liian usein olemme jatkuvassa kiireessä, jolloin valintojen tekeminen on monille hankalaa, ja seurauksena varsinkin yksilötasolla on stressi ja avuttomuuden tunne - ei saa oikein mitään aikaiseksi. Tähän tilanteeseen usein joudutaan, jos epämääräinen huominen jää taka-alalle ja keskitytään pelkästään tulipalojen sammuttamiseen. Mikäli strateginen ajattelu ja tekeminen sekä dialogiin perustuva toimintakulttuuri ovat läsnä yrityksen arjessa, yrityksen tekemät ratkaisut ohjaavat jokaisen työntekijän toimia ja tukevat työntekijää päivittäisessä asioiden priorisoinneissa sekä päätöksenteossa. Tällöin kiire vähenee, ja yrityksessä tehdään ns. oikeita asioita ensin, ja sitten "niitä kiireellisiäkin" ehditään hoitaa paremmin.

Ja kaikki tämä on mahdollista, ja monet yritykset ovat varsin pitkällä dialogin hyödyntämisessä sekä jokapäiväisessä arjen puurtamisessa että pidemmän huomisen arvioinnissa. Yrityksen ylimmän johdon rooli on oleellinen, ja nimenomaan "ylimmän kalifin" (CEO, tj. etc.) oma esimerkki ratkaisee paljon. Toisaalta meistä jokainen voi toimia yksilötasolla aktiivisena strategikkona ja dialogin hyödyntäjänä ilman esimiehen tai pääjohtajan "käskyä" luottaen siihen, että tästä seuraa meille kaikille pidemmässä juoksussa hyvä huominen. Uskolla,auttamishalulla, rohkeudella sekä rakentavuudella tulee olemaan jatkossa suuri kysyntä.

Janne Malvelan ajatuksista

Tämän päivä Keskisuomalaisessa oli mielenkiintoinen juttu uimavalmentaja Janne Malvelan ajatuksista. Ehkä kaikkein mieleenpainuvin asia oli Malvelan kategorisointi, missä hän jakaa urheilijat neljään erilaiseen tyyppiin:

1. Päivän lapset

"Urheilijat, jotka elävät tässä ja nyt- asenteella. He heittäytyvät kilpailuihin ja harjoituksiin. Heillä ei ole suunnitelmia kahden vuoden päähän."

2. Pohdiskelijat

"He miettivät omaa suhdettaan urheiluun. Miksi he urheilevat ? Mitä he haluavat ? He ovat analyyttisia, mutta omaavat kilpailutilanteessa taidon heittäytyä."

3. Toteuttajat

"Nämä urheilijat uskovat sokeasti kuulemaansa ja lukemaansa. He ovat matkijoita. Jos he kuulevat, että Michael Phelps ui kananmuna sussaa, he kauhovat itsekin kananmuna suussa. Jos he lukevat, että bulgarialainen voimamenetelmä on mullistava, he toteuttavat sitä kirjaimellisesti. Oma ajattelu on vähäistä, kritiikki heikkoa."

4. Tapaurheilijat

"He urheilevat, koska se on mukavaa ja heille luontevaa. Tavoitteita ei ole ajateltu tai sen kummemmin perusteltu. Kysymykseen, mitä he hakevat urheilusta, he vastaavat, että en tiedä, mitali olisi ihan kiva."

Malvelan mukaan huipputuloksiin voivat päästä urheilijat, jotka kuuluvat kahteen ensimmäiseen kategoriaan. Mielenkiintoista on, että urheilijat voivat uransa aikana liikkua kategoriasta toiseen.

Minusta erittäin mielenkiintoinen analyysi. Koska olen itse ollut urheilija kohtalaisella menestyksellä sekä yksilö- että joukkuelajeissa, tunnistan Malvelan analyysissä tuttuja piirteitä. Olen myös samaa mieltä, että huipputuloksiin ei pääse, mikäli ei ole intohimoa ja kykyä laittaa itsensä täysillä peliin tilanteessa, missä todellista kehittymistä voi tapahtua tai venymistä muuten vaan vaaditaan. Jos tehdään niinkuin coach aina sanoo tai ollaan menossa mukana siihen asti, kun on kivaa, saavutetaan average-taso, ei sen enempää.

Kolmen lapsen isänä ja 20 vuotta erilaisissa tehtävissä työelämässä olleena mielenkiintoista on myös heijastella Malvelan kategorisointia perhe- ja työelämään. Sekä perhe että työyhteisö koostuu yksilöistä, mutta tulokset saavutetaan usein muiden ihmisten tuella ja avulla.

Kyky heittäytyä tilanteeseen on menestystekijä myös perhe- ja työympäristössä. Se kertoo kyvystä keskittyä oleelliseen ja uskallusta tehdä asiat niin, että kaikki on pelissä. Se kertoo yksilön kyvystä uskoa johonkin, ja suurella intohimolla tehdä asioita. Siinä mielessä "päivän lapset" ja "pohdiskelijat" ovat näilläkin alueilla kategorioita, jotka kykenevät todennäköisemmin huipputuloksiin, kunhan ympäristötekijät ovat kohdallaan. Toisaalta "päivän lapset" ja "pohdiskelijat" saattavat välillä olla hyvinkin kriittisiä ja haastaa olemassa olevat totuudet, ja esittää asioita, jotka eivät ole aina isän / äidin tai johtajien / esimiesten mieleen. Mutta heillä on rohkeus tehdä se. Siitä ei aina seuraa hyvää.

Sen sijaan "toteuttajilla" ja "tapaurheilijoilla" on usein malli, missä odotetaan mitä isä / äiti tai esimies / johtaja sanoo, ja sitten vasta tehdään. Tällöin proaktiivisuus ja kriittisyys on vähäistä, ja harvoin mitään uutta ja ihmeellistä saadaan aikaiseksi. Usein kopioidaan muita, ja tyydytään vähäisempään kuin "päivän lapset" ja "pohdiskelijat". "Toteuttajat" ovat toisaalta vankkoja puurtajia ja tekevät usein asiat huolella loppuun asti. "Tapaurheilijoiden" haaste on tehdä asiat loppuun asti, sillä silloin kun asiat käyvät hankaliksi ja vastoinkäymisiä ilmenee, he saattavat vaihtaa johonkin toiseen tehtävään, ja olettaa, että joku muu hoitaa asiat loppuun.

"Tapaurheilijat" keskittyvät tekemään lähinnä heidän kannaltaa ns. "kivoja juttuja" ja tavoite on välillä epäselvä. Lahjakas "tapaurheilija" saattaa hyvinkin menestyä monella alueella, mutta varsinaiset huippusuoritukset jäävät usein saavuttamatta. "Tapaurheilijoiden" ajatuksenkulkuun voidaan vaikuttaa helposti, ja sitä kautta ulkoiset vaikutteet ohjaavat heidän toimiansa silloin tällöin voimakkaasti.

Hyvinvoipa perhe- ja työelämä tarvii todennäköisesti kaikenlaisia Malvelan tyyppi-kategorioita, jotta perhe / työyhteisö joukkueena voisi yltää huippusuorituksiin. Toisaalta voidaan perusteellisesti kysyä, mikä on huippusuoritus perhe- ja työelämässä ? Pystytäänkö sitä edes kunnolla mittaamaan ? Onko se jotain sellaista, missä pyyteetön antautuminen yhdistyy tavoitteelliseen työntekoon yhdessä sovittuja pelisääntöjä noudatten, ja yhteistä maalia kohti suunnistaen. ? Seuraako siitä silloin jotain kivaa ja tunnetta, että kannatti ponnistella ja laittaa kaikki peliin ? Mitä tapahtuu, jos epäonnistumme ? Uskallanko esittää omia näkemyksiä perheessäni / työyhteisössäni ilman pelkoa tai loputtoman perusteellista analyysiä ?

Mielenkiintoista on havainnoida, miten mahdollisesti Malvelan peruskategoriat muuttuvat ajan mittaan, jos muuttuvat. Milloin ollaan tapaurheilijoita, milloin päivän lapsia ? Mikä saa muutokset aikaan, jos saa ? Mikä tyyppi edustaa tällä hetkellä minua parhaiten ? Olenko mahdollisesti yhdistelmä kahdesta tai jopa useammasta kategoriasta ?

Joskus kun meillä on aikaa pysähtyä, Malvelan kategorisointi urheilijoista on pohdinnan arvoinen. Jos meillä ei ole aikaa pysähtyä, jokin on jo pielessä. Silloin ei huippusuorituksia aikaansaada.

KPJ (kunto, joukkuehenki ja perusasiat)

Kunto, Joukkuehenki ja Perusasiat (KPJ)

Joskus tulee mieleen joitain asioita menneisyydestä, joita haluaa uudelleenpohtia. Kerron tässä lyhyesti eräästä sellaisesta ilmiöstä, KPJ-ohjelmasta.

Monet meistä tuntevat ja tietävät suomalaisen yrityksen nimeltä Pekkaniska, joka on eräs Pohjoismaiden johtavista konevuokraamoista. Pekkaniskasta tekee harvinaisen yhtiön se, että se panostaa merkittävästi yhtiön työntekijöiden fyysiseen hyvinvointiin. Yhtiön netti-sivuilta selviää, että esimerkiksi seuraavia kannustimia käytetään:

• ei sairaslomaa vuoden aikana, 510 € palkkio
• ei tupakointia vuoden aikana, 170 € palkkio
• ei alkoholia vuoden aikana, 170 € palkkio
• marathonin juokseminen, 170 € palkkio
• enemmän leanvetoja kuin omistaja Pekka Niska (65-v), 170 €
• juokseminen yli 5 km lenkki, 1 €/km
• tupakoinnin lopettaminen, 1000 €

Kaiken takana on ajatus, että ihminen ollessaan fyysisesti hyvässä kunnossa jaksaa paremmin työssään, josta seuraa vähemmän sairaslomapäiviä, ja sitä kautta kustannussäästöjä työnantajalle. Minusta tällainen kannustinjärjestelmä on mahtava. Se osoittaa siis työnantajan todellista panostusta tärkeimpään voimavaraansa eli ihmisiin sekä todellisia tekoja ja systeemiä, että asia ja ymmärrys eivät jää pelkäksi puheeksi. Tällaisia firmoja on valitettavasti erittäin harvoja. Pekkaniskan mallilla ihminen, joka ei sairasta ja juoksee vuodessa 500 km sekä maratonin eikä tupakoi, ansaitsee 1350 € bonuksen, ei hassumpi, vai mitä ?

Toimiessani Metson-nimisen yhtiön erään business-linjan globaalin prosessiteknologia-toiminnon vetäjänä vuonna 2006, käynnistin toiminnossani Pekkaniskan mallin innoittamana ns. KPJ (kunto, perusasiat, joukkuehenki)-ohjelman. Idean taustalla oli Pekkaniskan mallin lisäksi havainto, että myös henkisen hyvinvoinnin lisäämisellä on positiivinen vaikutus työssä jaksamiselle ja sitä kautta uskon, että sairalomapäivät vähenevät.

Niinpä kehittelimme yhdessä joukkueeni kanssa mallin, missä ns. hyvinvointipisteitä voitiin ansaita fyysisten suoritusten lisäksi myös kirjojen lukemisella, elokuvissa tai teatterissa käymisellä ja uusien asioiden opiskelulla. Kolmentena elementtinä fyysisten ja henkisten suoritusten lisäksi oli ns. joukkuetapahtumat; osaston yhteiset tapahtumat, joiden tarkoituksena oli lisätä osaston yhdessä tekemisen meininkiä ja sitä kautta saavuttaa parempaa kavereiden ymmärrystä ja kunnioitusta.

Tälle ohjelmalle annettiin nimeksi KPJ-ohjelma. KPJ tulee siis sanoista kunto, perusasiat ja joukkuehenki, jotka ovat asioita, joista "aurinkokuningas" Juhani Tamminen puhuu kirjassaan "Kaikki pelissä". Tamminen kertoo, että hänen tapansa tehdä töitä joukkueensa kanssa perustuu näihin kolmeen asiaan.

Lyhykäisyydessään kunto (niin fyysinen kuin henkinenkin) varmistaa joukkueen pelaajien hyvinvoinnin ja kyvyn toimia hyvällä tasolla vaativissakin olosuhteissa. Perusasiat (varsinkin kun ne ovat yhdessä sovittu) muistuttavat siitä, että kiireenkin ja monimutkaisuuden keskellä tärkeät perusasiat eivät saa olla niin monimutkaisia, että ne eivät pysy mielessä. Ne ovat yksinkertaisia ja selkeitä, ja niiden tarkoitus on myös osaltaan selventää asioiden priorisointia niin, että perusasiat ovat tekemisenkin suhteen kunnossa. Lisäksi perusasioista tulee keskustella niin paljon, että ne ovat esillä jatkuvasti ja kaikki joukkueen jäsenet tajuavat niiden merkityksen. Joukkueen johto tekee myös kaikkensa, jotta joukkue ymmärtää perusasioiden tärkeyden, ja auttaa, tukee sekä vaatii niiden jalkauttamisessa käytäntöön.

Joukkuehenki on valtava voimavara, joka aikaansaa ihmeellisiä asioita. Sen avulla kestetään vastoinkäymisiä ja onnistumisien kohdatessa joukkueen sisäinen voima jakaantuu tasaisesti, eikä vaan joidenkin yksilöiden kesken.

Yhdessä loimme KPJ-ohjelmalle tietynlaiset portaat kuten lentoyhtiöiden bonus-korttien tasot; pronssi-, hopea- ja kultataso. Tasopisteet luotiin niin, että pronssitason saavuttaminen vaati jo kohtalaisen aktiivista toimintaa, ja toisaalta kultataso jo lähes päivittäistä aktiviteettiä joko liikunnan tai muun pisteitä aikaansaavan aktiviteetin puolella. Lisäksi pysyvästä tupakanpolton lopettamisesta ja maraton-juoksusta sai muhkeat bonuspisteet. Samoin merkittävästä painon pudottamisesta. Ohjelma sai joukkueeni keskuudessa erittäin hyvän vastaanoton. Tuloksien seuranta ja palkitseminen jäivät puolitiehen, koska tehtäväni muuttuivat kesällä 2007 jälleen kerran. Minun seuraajani priorisoi muita asioita enemmän, ja KPJ-ohjelma unohtui.

Omat työtehtäväni vaihtuivat, mutta muisto hienosta KPJ-ohjelmasta jäi hautumaan. Olisiko aika laittaa homma uudelleen käyntiin ?

Johtajana toimimisesta

Ministeri Lehtomäki yllätti monen keskustalaisen ilmoittamalla, että hän vetäytyy keskustan puheenjohtajakilpailusta. Samalla mahdollisuus toimia Suomen hallituksen pääministerinä siirtyi ainakin toistaiseksi myöhemmille hetkille tuleville.

Mistä on kyse ? Kokenut ja nuorehko ammattipoliitikko jättää "elämänsä tilaisuuden" käyttämättä ?

Ministeri Lehtomäki kertoo syyksi halunsa viettää aikaansa jatkossakin perheensä kanssa, varsinkin kun perheen lapset ovat iältään vielä nuoria. Samantyyppisellä lausunnolla kokoomuksen ehkäpä kirkkain naistähti, Sari Sarkomaa vetäytyi myös pois paljon aikaa vaativasta ministerityöstä. Molemmat naiset ovat modernin sukupolven johtajia, joiden "ego" kestää vetäytymisen, koska heillä on kyky analysoida, mikä on heidän omalle hyvinvoinnilleen päätöksentekohetkellä oleellista ja tärkeää. Heillä on myös kyky ottaa ns. "aikalisä", ja keskittyä asioihin, joihin aika ja energiatila riittää, eikä siis yrittää liikaa joka rintamalla. Arvostan näitä ratkaisuja, vaikken kaikkia yksityiskohtia tunnekaan. Tämäntyyppiset ratkaisut ovat tavallaan "tienavaajia", sillä edellisen sukupolven "johtohahmot" eivät juuri omasta tahdostaan vetäytyneet vaativistakaan tehtävistä.

Uutta nimenomaan on se, että kyvykkyys hoitaa tehtävää ei ole esteenä, vaan tasapainoinen analyysi siitä, mihin aika riittää. Tällaisten päätösten tekeminen lienee edelleen luontaisempaa naisille, jotka ovat näissä tapauksissa molemmat vielä nuoria äitejä, jotka ovat oivaltaneet, että lapset kasvavat nopeasti, ja sitä aikaa ei saada koskaan enää takaisin. Toisaalta joku voi myös ihmetellä, että eikö ns. "ykköspaikat" kiinnosta tarpeeksi ? Kysymys on tavallaan samantyyppinen, jota moni huippu-urheilijaksi pyrkivä joutuu miettimään - kuinka paljon olen valmis "uhraamaan", jotta saan sen mitä haluan. Jos tavoitteena on piirinmestaruus juniorisarjoissa, lienee se ulottuvilla eritoten niille, jotka ovat jo nuorina lahjakkaita ja innokkaita. Kun halutaan eteenpäin, pelkät lahjakkuudet eivät enää riitä, vaan päämäärätietoisuuden ja oman halun ja motivaation pitää olla niin korkealla, että kykenee sanomaan monelle muulle asialle "EI".

Muistan esimerkiksi omasta nuoruudestani paljon hyviä ja lahjakkaita urheilijoita, jotka olisivat päässet varsin pitkälle omalla urheilu-urallaan, jos halu harjoitella päämäärätietoisesti olisi ollut kohdallaan. Lisäksi halu olla paras on ilmeisimmin oltava olemassa, mikäli halutaan kärkeen - tarvitaan kunnianhimoa. Eli usein niin urheilussa kuin työelämässäkin käy siis niin, että kaikkein lahjakkaimmat tai älykkäimmät eivät koskaan saavuta ns. ykköspaikkoja.

Tiedän omasta elämästäni, kuinka haastavaa on yhteensovittaa työ, perhe ja oma aika yhteen. Näillä kilometreillä voinen todeta, että kaikkien komponenttien jatkuva hoitaminen on äärimmäisen haastava tehtävä, ja varsinkin perheellisten ihmisten kohdalla vaaditaan ehdottomasti vanhempien sujuvaa yhteispeliä, jotta eri intressit tulisivat tasapainoisesti hoidettua. Kuinka löydetään yhteinen sävel sille, jos esimerkiksi isä tai äiti panostavat kovalla intohimolla ja asenteella urheilu- tai työuraan ? Mitä joudutaan "uhraamaan" ?

Suomalaisessa nyky-yhteiskunnassa molemmat vanhemmat ovat jo vuosia käyneet töissä - on syntynyt tasa-arvoinen kulttuuri siitä, että sukupuoli ei ole esteenä vaativille tehtäville työmaailmassa.

Edelleen olemme kuitenkin tilanteessa, missä ylimmän johdon edustajista etenkin liike-elämässä naiset ovat selvässä vähemmistössä. Minusta tässä ei ole kysymys siitä, että miehet olisivat johtajina parempia kuin naiset. Todennäköisimmin pääsyy on nimenomaan se, mitä ministerit Lehtomäki ja Sarkomaa ovat omalla esimerkillään tehneet. Naiset ehkä tarkemmin kykenevät analysoimaan tilanteen vaativuuden, ja pyrkivät ajattelemaan kokonaisuutta eli perhettä ja muita intressipiirejä miehiä monipuolisemmin. Kuten ministeri Lehtomäki hyvin analysoi, että politiikassakin "kakkosrivissä" on selvästi helpompi olla kuin ykkösenä. Vaativuus monessa suhteessa muuttuu aivan toiselle tasolle, mikäli toimii samalla aikaa puolueen puheenjohtajana ja pääministerinä kuin toimiessa "perusministerinä" ja puolueen muissa johtotehtävissä. Lehtomäellä on siis selvä realistinen kyvykkyys analysoida tilanne, eikä pelkästään tavoitella ykköspaikkaa kynsin hampain.

Itse uskon, että todelliset johtajat toimivat juuri näin. He kykenevät analysoimaan oman tilanteen, koska ymmärtävät, että jos oma pää ei pelaa, ei voi toimia muidenkaan johtamisessa parhaalla mahdollisella tavalla. Toivottavasti tällä analysointikyvyllä olevia henkilöitä nähdään jatkossa yhä enemmän "kärkipaikoilla" - oli kyse sitten politiikasta tai yrityselämästä.

Urheilussa on aivan sama juttu. Todelliset voittajat eivät omaa voittamisen pakkoa, vaan suuren asenteen haluta voittoa. Sitä pitää rakastaa ja unelmoida joka päivä. Muuten muut intressit vievät voiton, ja on helpompi vaihtaa "alaa" tai tyytyä kakkos-kolmosrivin menestykseen.

Lopulta oleellisinta on se, että kykenee kokemuksiensa perusteella miettimään, mikä on minulle itselle tärkeää, jotta voin elää tasapainoista elämää. Eli en lähde arvostelemaan kenenkään ratkaisuja, vaan enemmänkin toivon, että ihmiset kykenevät löytämään oman tiensä, missä pääsääntöisesti on hyvä olla, ja hoitamaan tietyt vastuut ja velvollisuudet niin, että aikaansaa enemmän hyvää kuin ei-hyvää.

Tärkeäksi tekijäksi muodostuu myös oppimiskyky ja mukautuminen uusiin tilanteisiin, sillä joskus asiat aina etenevät maailmassa niinkuin me emme haluaisi. Silloin ei väkisin tekemällä usein päästä tuloksiin, vaan oivalluksilla miten tulee toimia uudistuvassa maailmassa. Mukautuminen yhdessä luonteen lujuuden kanssa varmistavat parhaiten sen, että saadaan aikaiseksi sellaisia positiivisiä asioita, joiden avulla jaksaa huomennakin jatkaa valoisasti eteenpäin - sempre avanti.

Mutta tarttukaamme tilausuuksiin, joita aukenee, jotta "vanhana" ei tarvi selitellä miksi joku jäi tekemättä tai elää "konditionaalissa". "What is the prize I'm willing to pay ?"