Malja suomalaiselle metsäteollisuudelle

Yhtiön ylimmän johdon eräs tärkeimmistä ellei tärkein tehtävä on olemassa olevan strategian toteuttaminen. Strategian tyypillisesti suomalaisen osakeyhtiökäytännön mukaan hyväksyy yhtiön hallitus, ja päävastuu strategian toteuttamisesta on yhtiön toimitusjohtajalla. Jos siis katsotaan tulevaisuuteen, yhtiön toimitusjohtajan ja ylimmän johdon eräs onnistumisen mittari tulisi olla olemassa olevan strategian toteutuminen. Koska strategian maali on vision, näkymän saavuttaminen, strategia voi joskus toteutua nopeasti, ja toisaalta voidaan joutua erittäin pitkäjänteisesti ja ahkerasti jatkamaan matkaa vision saavuttamiseksi jopa vuosikausia.
Suomalainen metsäteollisuus teki vuosia sitten strategisen linjauksen, minkä mukaan kasvu ja markkinaosuuksien lisääminen on elinehto, mikäli aikoo säilyä merkittävänä pelaajana silloisen teollisuudenalan voimakkaan konsolidoitumisbuumin alkuvaiheessa.

Näin jälkikäteenkin analysoituna silloinen strateginen linjaus oli oikea. Meillä Suomessa on edelleen merkittäviä metsäteollisuusyrityksiä jäljellä. Sitä emme tiedä, kuinka tarkkaan ja huolellisesti erilaiset laajentumisvaihtoehdot aikanaan punnittiin. Joka tapauksessa silloisissa olosuhteissa suomalaisten metsäteollisuusyritysten ylin johto noudatti valittua strategiaa, jonka yhtiöiden hallitukset olivat hyväksyneet, ja alkoivat suorittaa toimenpiteitä strategisen maalin saavuttamiseksi. Olen ollut aktiivisesti seuraamassa kansainvälisen metsäteollisuuden kehittymistä 20 vuotta, ja minulla ei ole mitään hankaluuksia nostaa hattua silloisille suomalaisjohtajille, Jukka Härmälälle, Jussi Vaajoelle, Harri Piehlille, Juha Niemelälle ja Myllykosken Björnbergien suvulle. Yhtiöiden johtajat tekivät siinä tilanteessa juuri sitä, mistä heille maksetaan - strategian täytäntöönpanoa.

Kun toimialalla tapahtuu voimakasta konsolidoitumista, joudutaan konsolidoitumisen arjessa kohtaamaan aina yllätyksiä, joita ei analyysivaiheessa kyetty havaitsemaan. Vaikka paineen ei tulisi kiihdyttää liiaksi konsolidoitumisen päätöksentekoavaihetta, käytännössä ajasta pohtuva paine saattaa aiheuttaa ratkaisuja, joiden analysointi jälkikäteen on herkullista ja mielenkiintoista. Jälkikäteen tiedetään asioista paljon enemmän, koska informaatio on tullut avoimeksi ja kaikki "piiloteltukin" paljastuu. Mutta harvoin niiden vuoksi kauppoja perutaan. Toisaalta on helppo olla jälkiviisas esimerkiksi alueilla, jotka koskettelevat erilaisten kansallisuuksien ja yrityskulttuurien yhteistyökykyä ja lopullisia "yhdentymisetuja".

Johto joutuu kuitenkin tekemään välillä ratkaisuja puutteellisenkin informaation varassa, ja menemään eteenpäin. Siksi todellisen johtajan eräs ominaisuus on kyetä liikkumaan ja osoittamaan muille suunta mihin ollaan menossa, vaikka ulkopuolella on kaaos ja murros käynnissä.

Toimialan ollessa hyvässä myötätuulessa ja yritysten kannattavuudet ovat hyvällä tasolla, johtajuuden tarve on toisenlainen kun tilanteissa, joissa toimiala voi pahimmillaan olla täydessä muutostilassa, ja koko yritysten arvoketjurakenne saattaa muuttua. Tällaisissa tilanteissa johtajuuden ilmentymä on usein täysin toisenlainen kun "myötätuulitilanteessa".

Kriisiympäristössä johtajuus joutuu koetukselle, koska suunnan näyttäminen tulee entistä tärkeämmäksi. Suunnan tulee perustua selvään näkymään siitä, mitä halutaan olla ja miksi. Tarvitaan vahvaa uskoa suunnan oikeellisuudesta, jotta yhä haasteellisilla markkinoilla voidaan toimia. Johdon on kyettävä liikkumaan, ja omalla esimerkillään näytettävä suunta, ja innostettava muut mukaan. Jos yritysjohto suunnittelee ja odottelee parempaa aikaa ja pelkää riskinottamista, voi tulla huominen, missä raiteet yksinkertaisesti loppuvat. Mikä sitten pelastaa ?

Tulee elävästi mieleen entisen Nokialaisen strategiajohtajan Mikko Kososen sanat: "eivät suomalaiset yritykset ajaudu ongelmiin sen vuoksi, että he tekevät asioita huonosti, vaan usein sen vuoksi, että he tekevät hyviksi luulemiaan asioita liian pitkään." Onko maailma menossa perinteisilläkin toimialoilla, kuten metsäteollisuudessa kohti suuntaa, missä ympärillä oleva toimintaympäristö muuttuu yhä nopeammin.

Janne Tienari esittää eräässä kolumnissaan : "Jatkuva uudistuminen on tärkeämpää kuin yksi suuri muutos", että kaikenlaisten yritysten on pohdittava uusiutumistaan yhä enemmän ja useammin. Suomalainen metsäteollisuus ja koko metsäteollisuustoimiala on seilaamassa merellä, missä myrskyn lisäksi joudutaan etsimään uusia jokia, jotka johtavat uusille alueille. Sellaisille alueille, missä vanhat pelisäännöt eivät ole kokonaisuudessaan voimassa, vaan on kyettävä ennakkoluulottomasti toimimalla joko muuttamaan pelisääntöjä tai harkittava kokonaan uuden pelin aloittamista.

Amerikkalainen strategiaguru Gary Hamel on jo vuosia esittänyt innovaatiotoiminnan ja sopivasti kontrolloidun intohimoisen toiminnan merkitystä etenkin silloin, kun ollaan etsimässä uusia mahdollisuuksia tai toisaalta halutaan saavuttaa keskiarvoa parempia tuloksia. Ympäröivään maailmaan, joka muuttuu yhä kiihtyvämmällä vauhdilla, mukautuminen, nopeat liikkeet, riskinottokyky, luovuus, taiteellisuus, rohkeus, eloisuus, intohimo ja vapaus toimivat usein nykyisen johtamisen mallissa taka-alalla. Hamelin tutkimusten mukaan tämä aiheuttaa yhä voimakkaammin tunnetta, että ihmiset käyvät vaan töissä. Heidän sitoutumisasteensa on alhainen, ja heille riittää usein keskiarvosuoritus.

Tutkimusten mukaan 85 % työssäkäyvistä ihmisistä globaalisti antavat yritykselleen vähäisemmän työpanoksen kuin voisivat antaa. Hamel esittää haasteen: "johtamisjärjestelmät on keksittävä uudelleen niin, että ne joka päivä voisivat inspiroida työntekijöitä tuomaan työpaikalle parhaan mahdollisen työpanoksensa ja kaikki taitonsa ja kykynsä." Hamel esittää myös mielenkiintoisen hierarkian, jonka tasojen ominaisuuksilla hän väittää olevan suuri vaikutus työyhteisön aikaansaannoksiin nykyisessä maailmassa. Tasot ovat alimmasta ylimpään: Tottelevaisuus, huolellisuus, älykkyys, aloitekyky, luovuus ja intohimo. Hamelin mukaan nykyään tottelevaisuutta, huolellisuutta ja jopa älykkyyttä saa globaalissa kilpailussa "kaupasta" ja vieläpä aika halvalla. Sen sijaan hierarkian korkealla painoarvolla olevat ominaisuudet, aloitekyky, luovuus ja intohimo, ovat ominaisuuksia, joita ei voi kaupasta ostaa, ei ainakaan pitkäksi aikaa. Ne ovat ominaisuuksia, jotka voivat hallitusti päästä "tuleen" ja aikaansaada jotain uutta ja ihmeellistä, ehkäpä jotain sellaista, mitä ei ole koskaan aikaisemmin kyetty näkemään tai ajattelemaan.

Aloitekyky, luovuus ja intohimo ovat lahjoja. Työntekijät voivat valita, tuovatko he niitä esiin vai pitävätkö he nämä lahjansa piilossa. Tyypillisesti em. lahjojen esiinmarssi ei tapahdu komentamalla tai määräämällä. Mikä voisi olla sellainen ylevä tavoite, joka inspiroisi työntekijöitä antamaan lahjojaan yhtiönsä käyttöön ? Kysymykseen ei löydy yhtä ainoata vastausta, ja Hamelin tarkoitus lieneekin se, että edes pysähtyisimme miettimään mahdollisia vastauksia ja vaihtoehtoja, ja vielä yhdessä työyhteisön kanssa. Onnistuneita ratkaisuja ovat löytäneet esimerkiksi sellaiset yhtiöt kuten Toyota ja Nokia. Toyota on keskittynyt erilaisten prosessien kehittämiseen, ja itse auto tuotteena ei ole ollut innovoinnin ja kehittämisen pääkohde. Autoteollisuudessa perinteisen tuotteen eli auton kehittämiseen on panostanut amerikkalainen General Motors, joka painii erittäin suurien vaikeuksien edessä. Nokia on esimerkillinen tarina siitä, miten ennakkoluulottomasti on haettu uusia haasteita samalla bostonilaisen matriisimallin mukaisesti kuitenkin lypsäen tiettyjä businessalueita niin kauan kun se antaa hyvää kassavirtaa ja tulosta.

Nostakaamme suomalaiselle metsäteollisuudelle malja mahtavista suoristuksista, joita se on kyennyt meille suomalaisille ja monille muillekin tuottamaan, ja olkaamme ylpeitä niistä suorituksista ja tuloksista. Samalla ottakaamme katse tulevaan luomalla positiivinen näkymä, jota kohti tuulisillakin keleillä jaksamme purjehtia ymmärtäen, että pelkästään vanhoja meriä seilaamalla ja vanhoilla strategioilla ei jatkossa enää pärjätä.

Miten uudet tuulet saadaan puhaltamaan ajoissa ?